2012人力资源管理：以员工学习再造企业

　　这种高层的集中培训，既是再学习，也是新文化、新战略、新流程沿权力路线落实的催化剂。

　　最后是“点”：以案例学习突破重点难点，用小组讨论明确新标准、新流程如何执行。

　　“我们遇到的最大困难就是对于自由度和灵活度的尺度感觉非常模糊。”丽嘉的上海员工遇到的问题不是个案。之前，该酒店着名的黄金标准包括20条基本守则，详细到规定了客人说thank you时，员工不能回答you are welcome，而要说my pleasure.现在，为了更人性化的服务，员工不得不抛开一切明文规定，去摸索怎样才是自然真诚的待客之道。

　　培训中的案例讨论不可能回答所有问题，但这种相互学习、重点突破，无疑增加了员工接受再造的勇气和底气。

　　向错误学习

　　企业再造，需要从整个业务流程中挖掘每个岗位的潜能。无疑，员工个人将担负更大的责任。恰当的培训后续措施可以营造“持续改进”的学习氛围，帮助员工化压力为动力。

　　再造即创新，其中的失误在起步阶段必然增加。丽嘉意识到了这一点，他们对待失误的方式不是指责，而是及时指出、及时修正。工作工程就是向错误学习的过程。

　　一方面在于公司从上到下的态度，以构成最适于企业及员工再造的非正式环境。

　　在丽嘉内部，工作中的失误被统称为一个卡通味道的“BIVs先生”，也就是breakdowns(挫折)， inefficiencies(低效)， variations(不合拍)三个单词的缩写。这让每位员工能够以学习的心态直面每次失误，并且保证每个可能影响再造全局的失误被及时上报，而不是被掩盖起来。

　　另一方面，常规性的正式学习体系，为员工再造提供了良好的成长平台。

　　丽嘉的全球每一家酒店、每一个部门、每一天都会举行一次例会。会议中，员工们一般会学习讨论当日黄金标准、名人名言、客人满意度指数、酒店营业数据、昨日客人投诉、当日客人特殊喜好等，以保证全球员工对再造过程中的公司文化保持统一认识。当然，讨论也包括最近出现频率最高的“BIVs先生”是何类型。

　　现在，越来越多的企业正加入丽嘉的学习式再造，以实践呼应着大师们十年前的反思。就在哈默着手再造自己的“再造”理论时，1997年的彼得。圣吉这样描述21世纪的企业：

　　“传统的‘命令――控制模式’的企业很难带领我们进入二十一世纪。……总裁们再也不能企望用命令的方式去激励下属变革。逐渐地，成功的组织将把竞争优势建立在少控制、多学习的基础上。这样，我们就必须重新思考领导和学习。”

　　植根于员工的学习型组织，将让企业走上再造新途。最终，学习就是再造的同义词，而企业再造将成为一个持续改进的良性循环，不再只是一次次激动人心的“革命宣言”。

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