员工后盾

　　员工是否对一个公司积极投入，是企业成功或失败的决定因素之一。如果员工的贡献受到抑制，那么企业是无法发展壮大的。

　　承担着员工后盾角色的人力资源部门，有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。过去，人力资源部通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。当然，这些活动还得继续组织，但是人力资源部停留在这一步是远远不够的。

　　在实践中，和员工打交道最多的，莫过于直线经理人。因此，人力资源部有必要对其进行指导和培训，使其明白保持员工高昂士气的重要性，以及如何做到这一点。这一过程可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助经理们了解组织内部士气低下的原因——这种认识不仅停留在具体个案上，而且需要上升到概念层面。例如，人力资源告知直线经理，大约82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。这一消息很有用，但除此之外，人力资源部还应该使直线经理认识到士气低下的根由。组织行为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。人力资源的重要作用就是在高级经理面前竖起一面镜子。

　　另外，人力资源部还要充当员工的“喉舌”——在管理层面前，它们必须要代表员工利益，在管理层讨论中，它们必须替员工说话。当公司做出关系员工的决策时(例如关闭一家工厂)，员工应当对人力资源部有充分的信心，相信后者充分参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。类似这样的支持不能是隐形的，而必须是公开的。员工在和人力资源经理沟通意见之前，就必须知道人力资源部是自已的发言人。

　　变革推手

　　由于全球化、技术创新和信息的自由流动，变化无所不在，更新速度也让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。

　　正如前文所述，新的人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。另一方面，HR有必要确保公司的愿景宣言(比如，我们要成为我们这一行的全球领先者)能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。

　　举例：

　　通用电气的人力资源部运用下面的这个变革模型来指导公司的转变。通过提问谁(Who)?为何(Why)?什么(What)?　如何(How)?明确变革任务，优化变革方式方法。

　　变革的成功要素

　　问题：用来评估成功要素，并实现这些要素

　　领导变革

　　(谁负责)

　　我们是否有这样一位领导者……

　　他是变革的主导者和支持者?

　　他公开承诺变革一定会发生?

　　他将争取必要的资源使变革得以持续?

　　他为了落实变革计划而投入个人时间和精力?

　　创造共同需求

　　(为什么要变?)

　　员工是否……

　　明白变革的原因?

　　理解变革的重要性?

　　人力资源部必须帮助组织确定变革的成功要素，并就每一要素来评估组织的强项和弱项。整个过程可能会充满艰辛，但这正是人力资源部最能发挥价值的地方之一。作为变革推动者，人力资源专员自己不必实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。

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