4. HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向

　　4.1 HRBP的角色和职责

　　战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

　　解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案

　　HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策

　　变革推动者：扮演变革的催化剂角色

　　关系管理者：有效管理员工队伍关系

　　HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP;不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。

　　4.2 在中国实施HRBP的关键成功因素

　　一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研 发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点：

　　1. 选拔和使能优秀的HRBP：

　　如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织;

　　2. 帮助业务主管的做好准备：

　　HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP;因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用;

　　3. 帮助HR BP从事务性工作解脱出来：

　　HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

　　5. HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

　　5.1 HR COE的角色和职责

　　设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性

　　管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险

　　技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持

　　对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。

　　5.2 在中国实施HR COE的关键成功因素

　　COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么?笔者认为有如下几点：

　　1. HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：

　　1)年度计划时，和HR BP共同完成规划;

　　2)设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入;

　　3)实施时，指导HR BP进行推广;

　　4)运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入;

　　2. HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程;

　　3. HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。因此，必须实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同(几百名员工可以配备1名HR BP)，但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报;实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。

　　6. HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

　　6.1 HR SSC的角色

　　员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求

　　HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分(如：发薪、招聘)

　　HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支持

　　HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

　　第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题;

　　第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28%的问题;

　　第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的问题;

　　第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。

　　6.2 在中国实施HR SSC的关键成功因素

　　1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移;

　　2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯;

　　3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC(这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作)。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作;

　　4.选址：成功的选址事半功倍：在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：

　　1)规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低;

　　2)人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等;

　　3)基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;

　　4)业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。

　　7. 人力资源转型实施路径

　　冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式。

　　1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心;对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等;

　　2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等;

　　3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。

　　当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。

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