业务员，放养还是圈养

　　在此模式下，业务人员的个人发展也有了清晰的规划，从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。企业原有工资奖金体系也相应重建。高附加值的工作奖励力度更大，不但好钢用到刀刃上，而且重奖发到了最能创造业绩的人身上。

　　创新管理模式：条块结合、先条后块

　　当然，“条条化”按职能管理也并非完美。当企业渠道发展到一定规模时，事事都等总部决策、靠总部千里之外派人去处理，也会有贻误战机的可能。这时候，外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择。这样就又难免走回到“块块化”管理的老路上去。笔者认为，即使在这种情况下也要“条块结合、先条后块”，在区域内要形成职能的专业分工，同时做好“块块化”的必要准备。

　　在四种情况下，不可以轻率盲动。

　　1、人才准备不足

　　实行“块块化”管理，首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得，培养与招聘都要有个过程。不管是分公司经理还是大区经理，其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”，最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过，市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则，其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。

　　案例：曾经有一家快消品企业，抽调一名管理后勤的干部担任大区经理，虽然此人服务型工作做得很好，也深得公司信任，但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信，他强迫下属采用自己“创新”的运作方法，接手一年后，区域销量所剩无几。

　　2、资源准备不足

　　实行“块块化”管理，会导致企业有限的资源被分散，资源不足时不可分兵。整体上是强势的企业，如果把人、财、物分散到区域市场，也可能出现局部劣势，那就很可能被对手各个击破。

　　案例：某环保企业，一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时，始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场，他们把近1000万的广告费用分成七大区域投放，市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击，不但新市场没能开拓，连原有的重点市场也丢弃了。各区域销售均处于进退两难的境地。

　　3、管理基础不足

　　实行“块块化”管理，还要求企业必须有健全的内部管理制度。把人、财、物各项权力下放到区域市场，企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查，靠事后发现管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企业倾覆可能只在一瞬间。

　　案例：某保健品企业，当销售大幅增长时为抢占市场，一个月内在全国设立了二十多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿，但全年下来企业净利润竟只有几百万。公司马上成立了内部审计部门，全国巡查后发现，不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度，对违规者进行了处理，但企业后继乏力，从此一蹶不振。

　　4、渠道数量不足

　　“块块化”管理有一个前提条件，就是区域的工作量足够大，业务人员不会“被迫轻闲”。在企业市场初创时期，渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商，而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道数量过少，管理与服务根本无从谈起。

　　案例：某企业，刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人，期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差，工作中产生畏难情绪，索性躲在一旁享清闲;而招商能力强的人，招到了商自己又管不过来，不得不放弃重要工作，应付日常事务。全年销量始终少得可怜，营销总监不得不引疚辞职。

　　总体而言，实行“块块化”管理，是有诸多前提条件的。有些企业对营销工作缺乏概念，先是拼命招人，以为人多了业绩就一定会上去，这是第一个错误;招到了人又不会管理，把业务员“放养”到各区域去，最少眼不见心不烦，这是第二个错误;以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩，而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力，这是第三个错误。

　　让所有人都摸石头过河其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高，企业时间上等不起，业绩上耽误不起。不培养成熟，不下放市场，这应是业务员使用的基本准则。

　　管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短，而如何变其短为长，采用“条块结合、先条后块”的方式不失为一种解决之道。当然，这需要企业管理者本身具备足够的营销水平，同时付出艰苦的努力