趋势三：人力资产投资驱动“情怀型创客”，投资下沉到个体单元，人人要“点赞”。

　　说到上一个趋势，有人可能会用华为全员持股和稻盛和夫阿米巴的辉煌业绩来反驳，但请冷静分析，他们的激励并不是主要来自“金钱”，而是“情怀”，这是另外一种玩法。

　　“情怀型创客(maker)”回归了安德森对于“创客”的定义，即指不以赢利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。这类创客为何会愿意被随需调用?是为了获得他人的“点赞”!这就是情怀，最习惯的表达就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一点”。“点赞”代表他人的认可，这其实是一种人力资产的增值，创客们收集“点赞”，实际上是在提高别人对自己的估值。

　　估值提高后，人力资产的增值可以通过两种渠道来变现：有的人不追求金钱，只追求那种振臂一呼，万人回应的感觉，这是一种变现;有的人回归现实，依然希望自己的增值能够转化为金钱收益，最典型的就是变现为更高的职位、更多的收入，这也是一种变现。无论是哪种人，他们对于人力资产增值的追求都是一致的，所以，他们才会提前投入，甚至看似不计回报地被“随需调用”。

　　从企业的角度来看，当下人力资产的重要性不言而喻，一个明星人才创造的价值可能顶的上一百个平庸的人。尤其在互联网公的商业世界中，人力资本占有绝对的话语权，强势的创始人在多轮融资中占股甚至会越来越多，因为投资者需要他对企业“上心”。乔布斯用极端的表达来描述自己的观点“人要么是天才，要么是傻子”。雷军说要用80%的时间来找人，有用的人一个顶十个。所以，有一种观点开始提倡企业要进行“人才管理(Talent Management)”和“人力资产投资”，但这种说法又进入了另一个误区。

　　人才不是管理出来的，人力资产的增值不应该是依靠企业的投入，而是应该依靠员工的投入，投资主体有本质的不同。现在企业都开始走向平台化，换句话说，其人力资源体系是开放的，员工的“在册”没有意义，想走明天就可以走。所以，是员工而非企业拥有自己的人力资产，也就是说，这部分资产的增值不转化为收入和利润，对于企业是没有意义的。正是基于这点，员工应该自己对自己的人力资产增值负责，企业应该搭建好平台，方便优质人力资源流入，并提供人力资产增值的机会，也就是让员工有机会去“折腾”。

　　华为其实也是云组织的践行者，只不过，他们背后的动力机制正是这种人力资产投资。华为早在1998年就通过IPD(集成产品开发)项目，用PDT来随需组建项目团队，给员工无边界活动的空间。2009年，任正非在华为的销服体系大会上更提出“让一线直接呼唤炮火”，要打响“班长的战争”，进一步向一线授权。如此大的动作，他们的员工为何能动得起来?华为提倡“以奋斗者为本”，提倡“不让雷锋吃亏”，说简单点，所有的员工都能在华为的平台上“折腾”，所有“折腾”的结果都有记录，一旦“折腾”出来了，就会获得公平的回报(晋升、提薪等)。

　　当前，对于人力资源管理的一个错误理解是，过于突出“90后”那种“不为名利，只想把事情做得更酷”的特质。其实，无论是“90前”还是“90后”，不问回报去做事的理由都是这类“情怀型创客”需要“点赞”来增值人力资产。关键是，“点赞”一定要被可视化，使得人力资产的增值一目了然。如此一来，变现就自然而然，无论你要的是不是钱，创客们就有了投资的动力。其实，情怀也是为自己!

　　趋势四：培训从“培养人”走向“制造交互场”和“打造知识云”，传统“教-学”逻辑被颠覆，创客们随时链接云端，随时获得支持。

　　其实，当云组织形成，创客们随需调用后，员工的能力短板已经不是问题。道理很简单，当所有人都可以随需调用时，一个员工面对一 个任务，其身后有云端的支持。我自己不行，我可以找人来合作。罗永浩不是做手机的，他们只有解读用户需求的社交界面，但他可以找到一群人来一起合作，可以找外包商一起合作。所以，原来认为“短板决定容量”的木桶法则已经过时了，现在是新木桶法则，即每个人拿出自己的长板，做一个大桶。所以，创客们不应该想象如何去补强短板，而应该想到如何去做强长板。在这个极度互联的世界，不要怕找不到人和你一起玩，前面说了，有的人是为钱，有的人是为了点赞，都会来。

　　其实，化身为创客的员工们也许要知识的补给，这使他们更有可能创业成功，也从整体上提高了平台的资源整合效率。但他们却开始质疑传统的教学模式，越来越抱怨培训的内容无法随时迭代，越来越反感从课堂上获取知识，越来越无法将学到的东西落地为实践……这个时候，员工更希望有一个“知识云端”，能够在自己的工作中随时按需调用知识，拿来能用，用了能好!

　　2014年，我与日本顶级知识管理大师野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)有过一次对话，我提到他的“知识螺旋上升模型”在这个互联网时代好像越来越有解释力了，老人家当然也很高兴。其实，他的理论和我提到的构筑“知识云”的玩法是高度一致的。从隐性知识到显性知识的外化，即是向云端上传知识的过程，员工(或团队、组织)将自己作为信息导入的终端，将自己掌握的信息上传到云端;从显性知识到显性知识的组合化，即是在云端上整合、处理、优化知识，形成一个系统;从显性知识到隐性知识的内化，即是要员工从云端上下载知识，并且吸收。

　　我在提出“知识云”的概念时，似乎把培训推入了尴尬境地，一些企业大学的校长感受到了寒冬。其实，他们大可不必如此，这个时代他们有更大的舞台：

　　一是“制造交互场”。“场(Ba)”是野中郁次郎教授提出的概念，这来源于日本的一个哲学词汇，既是指物理的场所，如办公室、会议室等，又是指虚拟的场所，如电子邮件、线上论坛等，总结起来即“知识共享、创造和利用的环境”。他认为，组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。企业剧场、私董会、管理工作坊等形式的培训如此活跃，很大程度上不再是传递知识本身，而是在制造出“场”来加速知识的传递，让参与的学员相互为师，自己找出需要的知识，当然，优质的模式还会把生成的知识上传到云端。

　　二是“打造知识云”。商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时。某种程度上说，应该将创客的“左脑外置”，并连接上企业的“知识云”。这种玩法中，创客只是企业的终端，只需要拥有和云端的“连接权”，就能无比强大。此时，培训工作就应该做好云端的知识构架，设计云端的迭代机制，使新知识能够快速上传、更新。当然了，这朵云与云组织并不是割裂的，知识云就在云组织所在的云台上，是创客们在各类活动后以数据和信息形式沉淀下来的知识。这类知识的补给，本质上还是来自于“其他员工”，只不过，相对于呼唤合作者参与的模式，更像是呼唤了合作者的知识。

　　我辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，内部组织能力不足的缺陷开始显现，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏支持公司后台支持，在客户端无所适从。我根据这一情况，为他们设计了“知识云”，在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用(通过路径查找和关键词查找)。例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标(来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库)，甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”，使得该公司在组织能力有限的情况下，能够调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，身后是“后台”巨大的支持，自己不再是一个人在战斗。

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