2012年人力资源经验分享之快速培养战略领导者

　　第五步：制定战略领导者发展计划

　　一旦明确了领导人才的不足，最后一步就是制定战略领导者发展计划，并将其作为公司运营的重要组成部分。普通公司只会拟定并且实施与战略目标密切相关的技术、营销和财务计划，而在一些高业绩的公司，发展领导的行为与经营战略往往是密不可分。

　　与其他商业计划一样，战略领导者发展计划需要明确规定获得预期效果所需的行动、资源、时间和财务预算参数。就领导者发展计划而言，这种预期效果就是培养并增强目标角色个人的领导才能。实施该计划理应成为公司高层管理绩效标准的一部分，并纳入高管薪酬。采取这一措施，将会有助于表明公司将发展雄厚的领导后备力量作为其优先目标及经营核心部分的立场。

　　要想实现这一根本性转变，高级管理人员和人力资源主管必须转变思维，抛弃从前那种认为领导者发展只是一种项目，或实现某一目标的手段的错误观念。他们应该将领导发展视为一个商业过程，该过程的目的在于确保恰当的领导人才在恰当的时间出现在恰当的地方，从而最终帮助公司实现其战略目标。

　　从根本上讲，战略领导者发展计划，实际上是各种发展“战略”及“核心”角色的计划的组合。因此，它应该包含各种专为这些角色及经营特殊要求量身定制的学习机会。其关键在于，应该创造有针对性的培训课程和实战经历来满足这些要求。因而，每个角色均应有各自的一整套学习方案。那些被确定为“高效、 非常乐意和充分准备”的极具潜质的后备领导人才，将会通过这些培训计划成长为合格的领导者，类似于医学科的学生通过经验积累而最终成为一名合格医生的过程。

　　角色发展计划可以包括正规培训和实际工作体验，包括岗位轮换、特殊任务及参加某些项目团队。公司应该给参与计划的对象分配一个指导者，以提供咨询和实时反馈。对于年轻的专业人士来说，由处于相同职业发展阶段的同行所成立的非正式学习小组具有很强的吸引力。另外，公司外部的同行联系网络(比如专业工程师协会或者工商管理硕士校友协会)，既可以扩大参与者的视野，也可以提供极有价值的关于领导力的视角。

　　战略不是纸上谈兵， 不能仅仅体现在技术和金融术语上，一个公司战略目标的成败，往往取决于它是否拥有适当的人员配制。公司应该将人才因素作为其正式战略的一部分，只有这样，才可以确保当其决定引进新产品、渗透新领域或者提供附加增值服务的时候，会加以考虑这些举措所需的人才资源，/考试大/收集/并制定相应的战略领导者发展计划来推动实施。

　　采取行动

　　人力资源部门的负责人可以采取以下五个关键步骤，加速推动领导者发展计划的实施：

　　1. 经常与高层管理者交流，确定推动经营战略和业务成果所需的领导人才。

　　2. 通过不断分析，确定因为领导人才数量、质量和类型缺乏所造成的实际损失——关键性步骤在于使用成熟的模型和测试工具量化领导人才不足所造成的影响。

　　3. 对于那些对公司经营起关键作用的工作，应该明确规定及职能要求，并将这些职位上的人才当作公司资本。

　　4. 支持制定并实施与经营计划密切相关的领导者发展计划。

　　5. 整合人力资源发展活动，重点关注在战略岗位上的领导者。

　　公司可以参考以下几个重要的里程碑，来清楚其取得的进展(

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