案例

　　人力资源管理案例分析：规模扩大了，继续“人治”行得通吗?

　　背景

　　S公司创办于1990年，是一家生产经营交通设备设施的民营企业。发展至今，该公司已由20多人扩充到500多名员工，资产由最初投资的30多万元增长到上亿元人民币。可1998年以来，该公司经营业绩始终在2-3亿元间徘徊不前。市场变化莫测，竞争日趋激烈，不进则退，遭遇亿元瓶颈的S公司究竟出了什么问题，遇到哪些困难，致使发展受到阻碍?2001年底，S公司借助外脑——某企业管理顾问有限公司(以下简称顾问公司)对企业进行深入调研，经过专家的分析、诊断和帮助，积极寻求新的突破。

　　【案例剖析】

　　病因

　　1、一人说了算的“人治”管理

　　S公司长期以来各项规章制度不健全，部门岗位职责界定不清，职能管理部门内部扯皮、纠纷不断。由于没有建立良性的考核监督机制，对员工的奖惩带有明显的主观色彩，从总裁到各部门经理都是一个人说了算的“人治”管理风格。

　　2、企业元老形成特权

　　S公司是地方性家族化企业，早期创业的几位元老个人文化素质普遍偏低。在早期创业时，市场竞争不充分，产品科技含量不高，企业规模较小时，对发展尚无太大影响。现在这些人还占据着S公司的重要岗位，甚至形成了特权阶层。由于没有良好的用人环境，引进的许多高级人才在公司呆不了几天就会走人。

　　3、关系营销跟不上发展的脚步

　　现在市场环境发生了很大变化，政府采购越来越透明化、集成化，常以工程招标方式进行，这也是对企业实力、水平和整合资源能力的综合考验。而S公司沿用过去简单的关系营销模式，未能及时进行必要的营销策略调整。

　　4、研发部门没搞研发

　　长期以来，S公司没在技术创新的规划，研发部门大多是做工艺改进工作，拟定的研发课题往往是重复其它公司的项目，即使开发出来也已落于人后了。

　　药方

　　顾问公司经过深入调研，发现S公司目前面临着市场萎缩、业绩下滑等严峻挑战，以上程度不同的问题正是严重制约S公司发展的症结所在。通过与S公司高层决策者、中层管理干部和广大员工不断地沟、协调，顾问公司提出了“全面提升企业竞争力，实现四个战略转型”的工作目标，即管理机制、人才发展、市场营销、技术创新战略转型。

　　1、由“人治”向“法治”转变

　　过去“人治”管理风格造成了管理混乱、员工普遍缺乏士气、企业缺乏凝聚力、市场竞争力减弱等弊病，因此建立完整、系统、规范的现代企业制度，从“人治”向“法治”转变势在必行。顾问公司协助S公司进行组织机构的重新设计，建立健全规章制度，构建人力资源开发与管理体系，建立了“合理分权、充分授权、有效控权”的管理结构。

　　2、使人才进得来、用得好、留得住

　　建立良好的用人环境是企业发展的关键。只有树立正确的人才观念，全面建立人力资源开发与管理体系，营造“公正、公平、公开”的氛围，才能充分调动员工的工作热情。早期创业的元老，在企业发展后往往居功自傲，成为特殊人物。顾问公司首先协助有关部门抓住典型，在实施绩效考核过程中，严格奖惩，树立起了规章制度的权威性。其次，通过对人才全面测评，定编定岗，进行员工综合素质全面培训，经考核上岗，把合适的人放到最适合的位置上。同时对过去创业的有功之臣，通过员工持股方式，合理安排，稳定了员工队伍，也保证了这部分人应有的权益。

　　3、建立品牌营销模式

　　S公司在创业初期便形成以营销为龙头，以市场为导向的经营宗旨。在十多年的发展中，S 公司生产经营的交通设备设施在市场上占有一定的份额，也具有一定的品牌知名度。对此，顾问公司提出了市场营销战略转型，即从过去简单的关系营销模式逐步转向品牌营销模式。围绕这一目标，S公司新成立了市场调研部、营销策划部和信息中心。建立了以市场为导向、以客户为中心的动态营销机制。

　　4、加大技术创新力度

　　在同行业中，技术创新的优势就是企业的核心竞争力。为了提升S公司的核心竞争力，顾问公司积极为之牵线搭桥，使S公司与高校合作，联合开发最高端、前瞻性的技术产品。现在，有两所高校已在S公司设立了研究生工作站，S公司还与国家有关部门成立了专家组，在技术创新方面力度大大增强，走在了国内同行的前列。

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