总之，在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定和执行者，需要正确地回答以下几个基本问题:

　　①企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才?

　　②企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率?

　　③企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性?他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解?绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的?与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了?

　　(3)薪酬战略设计的技术:与上述薪酬战略的三大目标和四个组成部分紧密相关的是运用什么样的技术和技巧制定和实施企业的薪酬战略。

　　薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信息，并在收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。这里所要应用的技术技巧属于工作岗位研究的范畴。同时，为了正确描述企业内部各类各级工作岗位与员工的技能或者能力之间的关系，还需要借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。

　　工作岗位分析与评价的技术是以某项工作在完成企业既定目标的过程中所体现出的重要性为基础，根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本要素，经过科学的测定和评价，从而确立了企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。以这种框架设计的基本薪酬制度，不但能够支持企业生产经营活动正常运行，还从根本上确保企业薪酬目标的实现，同时又能维护企业内部员工基本工资分配的客观性和公平性。薪酬制度的公平性反过来又影响员工的工作态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实。

　　外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级水平而确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略。企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经过以下几个步骤:第一，界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围;第二，进行薪酬的市场调查，弄清竞争对于是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动幅度如何;第三，根据调查结果及企业的自身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平作出正确的定位;第四，根据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价，企业采用这种专门技术设计出来的薪酬框架，不但提高了企业吸纳和留住人才的竞争力，也增强了把握劳动力成本的控制力。

　　此外，企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。在员工的绩效考评、短期和中长期员工激励方案、企业利润分享制度等方面取得了极其丰富的经验和积极的成果，这些成果所运用的方法技术对我国企业整体性薪酬战略的制定具有十分重要的参考价值。

　　(4)交易收益与关联收益:美国的薪酬专家认为，在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式。这些隐含的交易反映了企业薪酬战略。在一些薪酬结构里，交易收益占的比重大，强调现金和福利形式。而在其他的薪酬结构里关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求。

　　1)薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”。这些组织把劳动力当做商品，与其他加入生产流程的东西一视同仁。在美国，移民工人也许就是这种“商品”。

　　2)薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织，员工的言行表达了他们对组织的高度信任和责任感“成为科技核心，对工作产生影响力;与优秀的人一起工作，创造良机;输送优质产品，打败竞争者。”

　　3)一些组织采取家庭式管理，即薪酬低、关联收益相对高，星巴克公司就是一个例子。有些专家把它称为“细腻的咖啡公司”。

　　4)最后是类似房地产经纪人或汽车销售商所采用的高薪、低责任的雇佣式，即全部薪酬都是交易收益，只谈论钱的多少。

　　不同的交易模式里提出的四种薪酬的交易模型，有助于企业对现实的薪酬策略进行分析研究。例如，星巴克公司的CEO声称他支付的薪酬比竞争对手要高，他还给员工和合伙者提供医疗保险和“咖啡豆股份”。然而，星巴克公司所采取的家庭式低薪一高责任的薪酬策略，并没有使大多数合伙者在本企业工作很长的时间，该公司员工的离职率高达60%。可见，薪酬是雇佣关系的重要组成部分，但不是全部。如何使企业与员工建立稳固的劳动关系才是最具有战略意义的。

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