案例分析题

　　1.李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，他决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职员的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好的基础。另外，作为国企的人事主管，他此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实下岗。但这项工作该如何进行呢?李明先联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，他觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢?人事部算上李明只有三个人，并且它们都没有专业学历。李明该如何做呢?

　　(1)你同意李明的做法吗?

　　(2)如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序

　　答：(1)同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

　　(2)工作岗位分析的步骤和程序：

　　第一步，准备阶段

　　① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

　　② 设计岗位调查方案。

　　明确岗位调查的目的。

　　确定调查的对象和单位。

　　确定调查项目。

　　确定调查表格和填写说明。

　　确定调查的时间、地点和方法。

　　③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

　　④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

　　⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

　　第二步，调查阶段

　　该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。

　　第三步，总结分析阶段

　　该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

　　2.顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭富在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。这导致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭富陷入了困境当中。

　　(1)该案例中总经理郭富犯了什么错误?

　　(2)请为总经理郭富提出脱离困境的对策。

　　答：(1)总经理郭福错误在于:

　　① 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低;

　　② 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动;

　　③ 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减10%。

　　(2)郭福摆脱困境的对策：

　　作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。

　　第一步，人力资源费用预算的审核

　　① 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整;注重比较分析费用使用趋势;保证企业支付能力和员工利益。

　　② 审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、物质资源)。

　　第二步，人力资源费用支出的控制

　　① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。

　　② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。

　　③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。

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