3.简述绩效考评运作体系的基本内容。

　　答:(1)考评组织的建立:考评的组织工作主要包括两部分:一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组;二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。

　　考评组织部门的建立:①绩效管理委员会;②绩效日常管理小组。

　　(2)考评的组织实施:横向分工;纵向分工。

　　4.简述绩效管理系统的基础理论一一关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。

　　答:(1)关键绩效指标的内容(P262):关键绩效指标的概念、KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。

　　1)愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。

　　2)战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。

　　3)战术目标是战略目标更具体化的表述。

　　(2)目标管理理论的内容和特点:

　　1)以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。

　　2)强调系统管理。组织目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。

　　3)重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正成功。

　　5.简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。

　　答:(1)绩效考评面谈的程序:

　　1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。

　　2)说明面谈的目的、步骤和时间。

　　3)讨论每项工作目标考评结果。

　　4)分析成功和失败的原因。

　　5)与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。

　　6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。

　　7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。

　　8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。

　　(2)绩效考评面谈的技巧:

　　1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。

　　2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。

　　3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。

　　4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

　　5)针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

　　(3)说明如何应用绩效考评的结果:绩效考评结果的应用主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。这里仅就绩效考评结果在培训和薪酬体系的设计与变动方面的应用作出简要说明。

　　1)基于绩效考评的培训开发。从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。在计划阶段，主要是确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析;

　　在培训实施阶段，主要是选择培训方法二学习方式以及具体实施培训的过程;在评估阶段，主要内容是培训成效的具体测定与衡量。

　　2)基于绩效考评的薪酬调整。基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。而第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩，比如企业可以规定连续两年绩效评价总分在本单位所属系统内排名第一位的，可以上浮一级岗级;年度考评为不合格的，下浮一级岗级或调整工作岗位。岗位等级的变动，必然伴随着薪酬等级的变动。

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