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　　1说明企业集团组织结构模式的选择。

　　参考解析：

　　企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。有关部门和相关企业在组建企业集团、设计组织结构时，可根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件作出正确的选择。

　　(1)横向结合型企业集团

　　横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，一般来说，此类企业集团具有如下特征：1)综合的产业体系;2)相互持股;3)社长会形式;4)主银行制度;5)商社的核心地位;6)设立共同投资公司，即合资企业;7)使用共同的商号和商标。

　　(2)纵向结合型企业集团

　　纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权上的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。

　　1)企业系列企业集团。企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。

　　2)控股系列和企业集团。

　　①控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。

　　②许多企业集团在控股公司总部设立职能部门的同时，按照产品、部门、地区和顾客划分为各专业事业部，以弥补职能部门非专业化的不足。通过事业部的设立，一方面集团总部可以摆脱日常经营性事务工作，能够更好地考虑集团的总体战性经营决策问题;另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。

　　③这种类型的企业集团对大型跨国公司非常适应，它既能发挥母公司的战优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性;而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。

　　④这种类型的企业集团的优点在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。

　　按照集团总部的数量可分为多总部型企业集团(网络型企业集团)和单总部型企业集团;还可以分为H型结构(控股型)企业集团、U型结构(直线职能型)企业集团和M型结构(业部型)企业集团等。现实中的企业集团并不是固定选择某一种组织模式，而是根据企业自身的发展战需要和外部环境的变化不断调整自己的组织结构模式，许多企业集团往往是以上几种基本模式的混合体。

　　2分析薪酬战略的影响因素。

　　参考解析：

　　(1)企业文化与价值观。企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。因此，企业在构建薪酬战过程中，应当使薪酬政策和策充分体现出企业文化的内涵和价值观。

　　(2)社会、政治环境和经济形势。企业外部的环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的因素，这些因素同样也会影响企业薪酬战的选择。

　　(3)来自竞争对手的压力。当确立薪酬战时，如何评价来自企业竞争对手的压力显得日益重要。

　　(4)员工对薪酬制度的期望。企业制定薪酬制度时，往往容易忽视员工个人在薪酬问题上各种不同的态度和偏好。例如，年老的高薪员工可能希望享受应得的福利保险，以此来减轻个人所得税的支付;而青年员工则需要大量现金来购房、购车、养活一家人或者研修新专业，以求获得更高的学位;年富力强的双职工家庭也许更愿意把钱用于抚养小孩、汽车保险、财务咨询或其他福利;家里上有老人下有小孩的中年员工则希望家庭成员得到更多的照顾和实惠等。

　　由于员工个人的态度、偏好和需求的多样性，使企业在薪酬结构形式的决策上面临诸多的困难和问题，需要认真地加以解决。

　　(5)工会组织的作用。企业薪酬战的制定还必须充分考虑工会组织的要求。在不同的国家里，工会在薪酬决策中所起的作用大不相同。例如在欧洲，工会是薪酬决策的主角，是任何薪酬策必须考虑的因素。特别应当强调的是，企业制定薪酬策时，一定要重视工会的作用。

　　(6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。回顾20世纪80年代以来我国国有企业改革的艰难历程，可以发现，我国国有企业的改革是从工资分配制度、劳动人事制度和社会保险制度开始的。而这三大制度的改革，最早又是从工资分配制度开始的。其改革重点主要是要解决国家与企业、企业与员工的两级分配问题。我国国有企业在长期的实践活动中积累了丰富的经验，并创造了一系列新型的企业工资分配制度。企业工资制度改革的实践也充分证明，员工的薪酬问题是企业人力资源管理中最具战性和挑战性的问题。它不仅涉及全员的切身利益，也关系到企业产品和服务的成本与竞争能力。薪酬问题如果解决得好，就有利于调动员工积极性、主动性和创造性，挖掘各种生产的潜力，提高劳动生产率;如果解决得不好，就会影响企业员工队伍的稳定性，难以吸引并留住优秀专业人才和业务骨干，丧失企业人力资源的竞争优势。

　　3说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式。

　　参考解析：

　　(1)指令型。这种模式的特点由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战制定者与执行者目标比较一致，战对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。它的缺点是战制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性。

　　(2)变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战的实施问题，可能失去战的灵活性。因此，该模式适用于环境确定性较大的企业集团。在战实施过程中要在企业集团内部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战成功的机会，企业领导往往采用以下三种方法：

　　1)利用组织结构和参谋人员明确地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上。

　　2)建立战规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策支持战实施。

　　3)使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致，以保证战的实施。该模式的缺点是过分强调组织的体系结构，有可能失去战的灵活性。因此，该模式适用于环境确定性较大的企业集团。

　　(3)合作型。该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战制定、实施和控制的各个阶段。总经理的任务是使其他高层管理者很好地合作。由于战是建立在集体智慧的基础之上，从而提高了战成功的可能性。它的不足是由于高层管理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。

　　(4)文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战的制定与实施耗费较多的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。

　　(5)增长型。这种战的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战过程中需要总经理对下层管理者的建议能够作出正确的评价，并进行合理的取舍。

　　4说明企业人力资源战略的决策。

　　参考解析：

　　当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战;而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战;而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战。

　　目前，从我国企业的实际情况来看，大多数外资或合资企业采取了进攻型战，利用自己的资金、技术等方面的优势，从劳动力市场吸引了大量专门人才，在市场竞争中具有一定的独占性，而一些国有企业无论是从外部环境还是从内部资源的配置来看，都处于巨大的压力之下，因此，这些企业多采取防御型战，以维系劳动者与企业的关系。一项成功的人力资源战，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战的整体性、一致性和正确性，具体包括：

　　(1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。

　　(2)员工个体与组织绩效管理的重点。

　　(3)员工薪资、福利与保险制度设计。

　　(4)员工教育培训与技能开发的类型。

　　(5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。

　　(6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。

　　5简述国际劳动立法的含义。

　　参考解析：

　　国际劳动立法泛指由若干国家或国际组织共同制定的，为各国劳动立法提供标准的规范的总和。在国际劳工组织成立之前，国际劳动立法主要由国际劳动立法协会制定和通过。在国际劳工组织成立之后，则主要由国际劳工组织制定和通过。国际劳工组织制定国际劳工公约和建议书供会员国立法机关批准和国内劳动立法借鉴参考，这些国际劳工公约和建议书构成了国际劳动立法的主体。联合国这一最大的国际组织及其有关专门机构制定的关于劳动和社会发展以及人权保障方面的有关决议和国际公约，因其许多内容涉及公民基本权利与劳动权，故也属于国际劳动立法的范畴。

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