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　　1、N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N公司的总经理感觉到很多问题不像以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定、安抚R公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道，尤其是年底绩效考核和奖金的发放，更让他头痛。N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人老和N公司的人明争暗斗。并且，N公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上(当然有R公司的管理者)出尽洋相，真想立即换掉她。但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了，即便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。

　　他的想法得到广泛的支持。甚至人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高、人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。

　　小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。原来总经理作风非常朴实，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事：

　　问题：

　　(1)该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面?

　　(2)如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面?

　　(3)总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题?为什么?

　　(4)分析“招聘启事”的缺陷。并重新设计一个“招聘启事”。

　　参考解析：

　　(1)每个公司收购都会遇到一个融合的问题。该公司出现这种错综复杂的斗争局面，主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到组织文化融合，人力资源管理口径相统一的重要性。以至于在工资、人事安排等问题上，一再失误。原R公司的员工与N公司员工的明争暗斗就充分说明了公司的人力资源没有整合，原R公司的员工没有认同现在企业的经营理念和企业文化。

　　(2)消除公司内部混乱的局面可以采取以下措施：

　　①改革薪酬制度。改变原R公司人员的总体工资比N公司高的局面，新的薪酬制度应取消原R公司人员和N公司人员的差别，按照能力、绩效和岗位的不同发放工资。进行薪酬市场调查，既保证薪酬制度的内部公平性，又要注意薪酬的外部竞争力，防止薪酬改革后关键技术人才和高级管理人才因薪酬降低而离职。

　　②推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合，大力宣传N公司的企业文化和经营理念，采取各种措施让原R公司的人员认同N公司的企业文化，融入N公司。

　　(3)总经理对人力资源部做如此的人事安排不仅不利于解决问题，还有助于矛盾的激化。在并购企业中，人力资源部经理是一个非常重要的职位，既要能够领会领导的战意图，也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感，最好采用竞聘上岗的形式招聘人力资源部经理。

　　(4)小李拟定的招聘启事中存在下列问题：

　　①歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。

　　②资料不退回问题，招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这类问题。

　　③任职资格要求与岗位要求要明确，而不是一些容易引起歧义的主观模糊的词语。

　　④截至日期、应聘者所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、

　　劳动关系等要予以表明。

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