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　　1[简答题] 简述人力资源个体与整体优化配置的方法。

　　参考解析：

　　(1)劳动定额配置法。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。劳动定额是以劳动量可以直接计量的生产人员为对象，采用工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等多种形式，对企业生产人员的劳动活动进行全面计划、组织、指挥、监督、评价、协调、控制的过程。劳动定额完成程度等项统计指标，不但是实现企业一线员工个体与整体优化配置的主要方法，也是衡量和评价其配置效率的重要手段之一。

　　(2)企业定员配置法。企业定员亦称人员编制、劳动定员。它是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是以企业劳动组织中常年性生产、技术、经营管理等各类工作岗位人员为对象，即凡是企业正常进行生产经营活动所需要的各类人员都应包括在定员管理的范围之内。具体包括从事各类生产经营活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员，乃至高层领导者。企业定员配置法包括五种具体的方法。

　　1)按劳动效率定员法。就是根据生产任务和员工的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。

　　2)按设备定员法。即根据设备需要开动的台数和开动的班次、员工看管定额以及出勤率来计算定员人数。

　　3)按岗位定员法。即根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。

　　4)按比例定员法。即按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某种人的定员人数。

　　5)按组织机构、职责范围和业务分工定员法。

　　(3)岗位分析配置法。工作岗位分析方法作为工作岗位研究的一个重要的组成部分，它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的方法主要包括了以下三个具体的步骤。

　　1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。

　　2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。

　　3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

　　3[简答题] 企业组织结构的整合包括哪些基本内容?

　　参考解析：

　　(1)企业结构整合的依据。

　　1)按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步。

　　2)紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，这样才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。

　　3)结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向问题和实现相互间的协调。因为结构分化使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

　　(2)新建企业的结构整合。

　　1)在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，改变那些不符合组织总目标的局部要求。

　　2)这一工作可以通过建立结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。

　　(3)现有企业的结构整合。在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：

　　1)各部门间经常出现冲突。

　　2)存在过多的委员会。建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

　　3)高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。

　　4)组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

　　如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上;如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

　　(4)企业结构整合的过程。

　　1)拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。

　　2)规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和运用多余资源来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

　　3)互动阶段。这是执行规划的阶段。

　　4)控制阶段。即当组织运行过程中出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

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