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　　1[单选题] 从业人员践行“公道”规范的基本要求是(　　)。

　　A.坚持原则、不近人情、无私无畏、敢于牺牲

　　B.团结同志、防微杜渐、以人为本、共同进步

　　C.平等待人、公私分明、坚持原则、追求真理

　　D.崇尚科学、坚持真理、童叟无欺、人人平等

　　参考答案：C

　　参考解析：对从业人员来说，养成公道的道德品质，不仅是企业集体发展的需求，而且是自身职业理想实现的基础，同时，企业员工提高公道正派的素质，将大大有利于和谐社会的建设。为此，从业人员在职业活动中，应努力做到：①平等待人;②公私分明;③坚持原则;④追求真理。

　　2[简答题] 简答现代企业组织结构的类型。

　　参考解析：

　　企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种形式。

　　3[简答题] 培训有效性评估应在哪些层面建立?

　　参考解析：

　　(1)反应层面的评估。反应层面的评估是对培训效果的最基本评估，主要测评受训者对培训的感受，测评的方法采用问卷调查法。

　　(2)学习层面的评估。在培训中，传授的内容主要包括知识、技能和态度。所以在培训评估体系设计中，学习层面评估的主要方面相应为：学到了什么知识?改进了哪些技能?哪些态度改变了?正确评估学员的学习结果在培训评估中十分重要，因为如果没有知识、技能或态度的获得和改变为基础，就很难导致行为和结果的改变。

　　(3)行为层面的评估。行为层面的评估更多地考虑学员在接受培训回到工作岗位后产生的变化，这实际上是知识、技能和态度的转移。出于外部环境的限制和影响，很难判断员工的行为何时何地发生变化，也很难预测这种改变就是培训导致的，如上级的嘉奖也会导致行为的改变。这种从培训到行为转移时间上的滞后使得行为层面的评估十分复杂，评估标准制定也比较困难。

　　(4)结果层面的评估。结果层面的评估主要测评培训对组织绩效带来的变化。这个层面评估的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上的根本目的就是工作绩效的提高。如果能在这个层面上拿出翔实而令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资培训的疑虑，而且可以指导培训课程开发，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。结果层面的评估是柯氏评估模型中最困难的测评，主要原因是：一方面，这个层面的评估需要大量时间，在短期内很难有结果;另一方面，对这个层面的评估，企业才开始尝试，缺乏必要的技术和经验。加之无法分辨哪些指标的提高是培训产生的结果，因而很难取得直接部门的配合。对于以上培训效果的四个评估，应在不同时间段进行，如反应层在培训中进行;学习层在培训结束时进行;行为层一般在培训结束3个月之后进行;而结果层面则应在培训半年甚至一年后从工作绩效考核中进行。

　　(5)培训成本收益的计算。评估培训的成本收益实践操作比较困难，其原因在于：

　　首先，培训效果对企业收益的影响很难分解，因为企业业绩的改变有可能来源于培训项目，但其他不可测的非培训因素亦会对业绩改进有所贡献;其次，除生产型或销售型企业、部门的业绩改进可以直观地以产量、销售量表现外，对于其他企业或部门培训后的效果大多是隐性且难以最化的，将业绩提升的衡量指标转化成为货币价值用以衡量收益成本往往比较复杂，且需要花费较长时间对部门工作进行分析、记录，并结合本地区同行业状况得出其货币价值，然后进行计算。

　　4[简答题] 简述以掌握技能为目的的实践性培训方法的常用方式。

　　参考解析：

　　(1)工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。

　　工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。

　　(2)工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例，让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。

　　1)工作轮换法的优点。①能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。②使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置。③改善部门间的合作，使管理者能够更好地理解相互间的问题。

　　2)工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适合一般直线管理人员的培训，不适合职能管理人员。

　　(3)特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。

　　1)委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训1方法。一般“初级事会”由10～12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门问的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。

　　2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4～5名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能力。

　　(4)个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

　　1)个别指导法的优点。①新员工在师傅的指导下开始工作，可以避免盲目摸索。②有利于新员工尽快融入团队。③可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。④有利于企业传统优良工作作风的传递。⑤新员工可从指导者处获取丰富的经验。

　　2)个别指导法的缺点。①为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式。②指导者自身水平对新员工的学习效果有极大影响。③指导者不良的工作习惯会影响新员工。④不利于新员工的工作创新。

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