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　　1[简答题]某公司是华中地区的一家股份制公司，按计划，公司人力资源部3月份要派人去深圳某培训中心参加培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据说此次培训内容很精彩，培训师大都是来自国际知名企业，具有丰富的管理实践经验。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小杨和小胡去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小杨和小胡做了简单的交代。培训期间，小杨和小胡听课很认真，对老师所讲内容做了认真的记录和整理。但在课间和课后小杨和小胡总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单询问了一些有关培训的情况，小杨、小胡也没有就此与同事进行详细讨论。过了一段时间，同事都觉得小杨和小胡培训后并没有什么明显变化，他们本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。

　　(1)小杨和小胡的培训效果令人满意吗?

　　(2)该项培训存在哪些问题?

　　(3)根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

　　参考解析：

　　(1)小杨和小胡的培训效果不会十分令人满意，同事们也感觉到他们两人在培训后，没有取得明显的进步，而且他们本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。

　　(2)该项培训存在的问题如下。

　　①缺乏对受训者培训前的需求分析，没有制订规范的人员培训计划。

　　②缺乏对受训者学习目标和效果的界定与要求。案例中，在培训前，人力资源部主管对培训时间、费用等事项跟小杨和小胡只是做了简单交代，而对培训目标、任务、应注意的事项等没有做出详细的计划，从而影响了培训效果。

　　③培训过程缺乏交流。培训期间，小杨和小胡两人总在一起，很少跟其他学员交流。而在培训过程中，与其他学员一起讨论，可以加深对培训内容的了解，从他人的角度认识培训知识，最后总结自己的培训心得，从而能提高培训效果。培训后，小杨和小胡没有就培训相关的内容与主

　　管和其他同事进行沟通交流。这样小杨和小胡在培训中所获得的知识，经验仅仅局限于他两人身上，没有发挥培训传播知识的作用。而且如果小杨和小胡把学到的知识、经验与同事交流，可以赢得同事对此次培训的认可，也有利于培训知识和经验在工作中的应用。

　　(3)改进措施如下。

　　①加强培训前的沟通，让受训人员对其在本次培训中的任务、目标等有比较清楚、全面的了解，有助于提高培训效果。主管与受训人员进行训前沟通可以让受训员工知道要做什么，该做什么，增强他们的使命感和责任感。

　　②培训期间，受训人员应当和其他学员及培训师保持良好的沟通。通过交流可以弄清培训中的疑难问题，还可以咨询本企业存在的问题，目的是为了更好地掌握培训内容及将培训内容与公司实际情况联系起来。

　　在培训期间，每个学员都带来各自行业、企业的管理理念、方法、技能，都有不同的性格、学识、经历、背景等，对培训的内容的接受程度不一，并且思考也会有不同的角度、不同的深度。因此，和其他学员的交流沟通不仅可以在人力资源知识、技能、方法等方面有提高，而且也使他们表达、沟通、人际交往等方面的能力得以提高。

　　③加强培训后的沟通和拓展。同事与受训人员进行沟通，一方面可以让受训人员受到鼓舞和激励，另一方面也有利于同事在培训后及时获得培训信息。培训后应当由受训员工就培训的内容给公司内部其他员工做培训，并且最好使用培训期间接触到的培训方法。这样可以强化受训人员接受的培训知识，另外，可以使公司中其他对培训的内容感兴趣的员工的愿望得到满足，使公司以较小的培训成本获得较大的培训收益。培训后的沟通最好在培训回来一段时间后进行，主要包括以下几部分。

　　a.培训会。受训员工作为培训者，三五天后给未参加培训的员工培训。培训的形式包括作汇报、讲课等，形式可由培训的员工自己决定，人力资源部要给予支持。之所以要在三五天后进行，是为了给这些经过培训的员工一个整理、总结、分析，并对自己作为培训者做准备的时问。

　　b.针对培训的内容，对如何把相关的理论方法转化为实际操作应用，包括制度措施、方法行为、绩效等制订一个计划。

　　c.将培训的记录和培训前后沟通的结果，整理成培训档案，作为部门的资料，这样既可以将其作为以后培训的参考资料，也可以避免因为培训员工跳槽而导致培训投资流失的问题。

　　综上，通过培训后的沟通就可以达到强化、转化、消化、扩大培训效果的目的。

　　2[简答题] 简述绩效计划的含义。

　　参考解析：绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节，对于绩效计划的含义，可以从两个角度加以理解。一个角度是把绩效计划理解成动词，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程;另外一个角度是可以把绩效计划理解为名词，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。既然绩效计划可以有这样两层含义，因此，在绩效管理过程中绩效计划既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。因此，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。绩效计划也并不是说一经订立就不可改变的，在计划实施的过程中往往需要根据实际情况不断地调整绩效计划。

　　3[简答题] 今年3月某公司开展招聘活动，招聘结果和招聘经费的支出情况见下表。请计算出本次招聘的总成本效益、招募成本效益、招聘完成比、录用比和应聘比。

　　参考解析：

　　招聘总成本=20000+10000+20000+2700+5000+3500+10000+5000=76200(元)

　　总成本效益=录用人数/招聘总成本=(3+2+1)÷7.62≈0.79(人/万元)

　　招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用=(100+90+80)÷10000=0.027(人/元)

　　招聘完成比=(录用人数/计划招聘人数)×100%=(3+2+1)÷(3+2+1)×100%=100%

　　录用比=(录用人数/应聘人数)×100%=(3+2+1)÷(100+90+80)×100%=2.2%

　　应聘比=(应聘人数/计划招聘人数)×100%=(100+90+80)÷(3+2+1)×100%=4500%

　　4[简答题] 顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入了困境当中。

　　请问：(1)该案例中总经理郭福犯了什么错误?

　　(2)请为总经理郭福提出脱离困境的对策。

　　参考解析：

　　(1)总经理郭福犯的错误如下：

　　1)没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低。

　　2)面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动。

　　3)盲目裁员，没有考虑不同部门问的区别，要求所有部门都必须裁减10%的员工。

　　(2)郭福摆脱困境的对策。作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此建议郭福采取以下措施。

　　1)人力资源费用预算的审核。

　　①审核人工成本预算。具体方法是注重内外部环境变化，进行动态调整;注重比较分析费用使用趋势;保证企业支付能力和员工利益。

　　②审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源需要支持(如人力资源、财务资源、物质资源)。

　　2)人力资源费用支出的控制。

　　①制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。

　　②人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看其是否在既定的标准内完成目标。

　　③差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并作进一步调整，尽量消除差异。

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