四、计算题

　　1.亚龙公司是一家生产各种体育用品的中型公司，在国内市场上其销售量占50%以上，而且产品的市场占有率以一种稳定的速度不断提高。2002年该公司的销售额为5600万元，根据初步市场预测2003年的销售额预计达到6300万元。随着公司的不断发展，人力资源部经理认为有必要对公司各类人员的需要量进行分析。该公司2002年员工人数为1000人，各类员工分布情况如表1—1所示。该公司各类人员比例从1999年至今变化不大，预测未来十年这一比例基本保持不变。[2003年6月真题]

　　请根据以上信息计算2003年亚龙公司的全员及各类人员的需求量。

　　解：根据题意，设2003年公司总员工量为χ，则有6300：5600=χ：1000，即χ=1125。从表1—1可知，高层管理人员、中层管理人员、主管人员、生产人员占总员工比重分别为：10%、20%、25%、45%，则可以算出2003年各类型人员数分别为：113、225、282、507。即高层管理人员需求量为13人，中层管理人员需求量为25人，主管人员需求量为32人，生产人员需求量为57人。

　　2.某公司的制度工作日长度为7小时，2007年3月份该公司对其员工小王进行工作日写实。写实结果如表1—2所示。[2007年11月四级真题] 

　　请计算3月份小王的出勤率和工作日利用率。

　　答：(1)出勤率表明员工在制度规定的工作时间内实际出勤工作的程度，可以分别按工日与工时计算。3月份小王的出勤率=实际出勤工时÷制度工作工时×100%=(6×5+5.9×5+5.7×5+5.7×5)÷167.4=69.6%。

　　(2)工作日利用率说明在计算期内平均一个员工一个工作日实际从事生产作业活动的程度。具体计算如下：

　　①制度工作日实际长度=制度内实际工作工时÷制度实际工作日×100%=(6×5+5.9×5+5.7×5+5.7×5)÷(5+5+5+5)×100%=5.825;

　　②工作日利用率=制度工作日实际长度÷制度工作日长度×100%=5.825÷7=83.2%。

　　五、综合题

　　1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。

　　然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。

　　此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。[2004年6月二级真题]

　　请回答以下问题：

　　(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?

　　(2)在组织结构设计合理、科学化的基础上。企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?

　　(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案。帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部的培训师?为什么?答：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有的优点和缺点具体如下：

　　①事业部制的优点

　　a.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心;

　　b.各事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强责任感，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力;

　　c.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业;

　　d.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

　　②事业部制的缺点

　　a.容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象;

　　b.各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　(2)在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当加强以下基础工作：

　　①在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗;

　　②在工作定岗的基础上，核定各个岗位的工作任务量，提出企业定员标准;

　　③进行系统的工作岗位分析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准;

　　④根据企业新的定岗定员标准，对企业现有人员结构进行分析，提出中长期人力资源规划;

　　⑤按照新的人力资源规划，健全完善企业各种人力资源管理的规章制度，逐步精干主体，分流富余人员。

　　(3)为了帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作，在培训过程中适合采用的培训方法有案例分析、小组讨论、团队游戏、模拟训练法、角色扮演法、行为模拟法、拓展训练、头脑风暴法等。而考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状况，外部培训师的立场比较中立，更容易被双方接受，应该选择外部培训师。

　　2.伍德公司是一家老建筑企业，过去人力资源管理费用预算按传统经验估算方法制定，使公司无法有效控制费用支出，人力资源部为有效节约费用控制成本，拟编制2006年度人力资源管理费用预算。[2006年5月三级真题]

　　(1)请说明企业人力资源管理费用包括哪些基本项目?

　　(2)说明编制人力资源管理费用预算的基本程序和方法。

　　答：(1)人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源部门的全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括以下三方面内容：

　　①招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。

　　a.招聘前：调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。

　　b.招聘中：选拔测试方案制订与实施的经费、获取测试工具的经费等。

　　c.招聘后：通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。

　　②培训费用。即培训过程中发生的所有费用。

　　a.培训前：绩效考核经费和制定培训方案的经费，前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。

　　b.培训中：教材费、教员劳务费、培训费(差旅费)等。

　　c.培训后：评价培训结果的经费等。

　　③劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用，如法律咨询费。

　　(2)人力资源管理费用预算的程序和方法

　　①认真分析人力资源管理各方面的活动及其过程，确定各个人力资源管理活动所需的费用项目，对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目。

　　②根据企业实际情况，为各个费用项目进行预算。

　　这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门划入该成本中心进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。

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