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　　1[简答题] 简述绩效薪酬的概念。

　　参考解析：绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。

　　2[多选题]确定和调整最低工资应考虑的因素有(　　)

　　A.就业状况

　　B.劳动生产

　　C.社会平均工资水平

　　D.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用

　　E.地区之间经济发展水平的差异。

　　参考答案：A,B,C,D,E

　　参考解析：确定和调整最低工资应考虑的因素有：就业状况;劳动生产率;社会平均工资水平;劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用;地区之间经济发展水平的差异。

　　3[简答题] 简述实行经营者年薪制应具备的条件。

　　参考解析：

　　(1)健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。

　　(2)明确的经营者业绩考核指标体系。企业只有建立完善的考核审计制度和自上而下的考核审计网络，才能对经营者经营业绩进行严格、准确的考核。

　　(3)健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。

　　4[简答题] (1)工资策略有哪些类型?各具什么特点?

　　(2)企业处于不同阶段选择什么样的工资策略?

　　参考解析：

　　(1)薪酬结构策的制定实际上是薪酬结构的选择，它与企业发展战的关系密切。薪酬策从性质上可以分为三类：

　　①高弹性类。该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大一绩效薪酬与奖金占的比重较大。以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型。

　　②高稳定类。该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年及企业整体经营状况，员工的新酬相对稳定，给人一种安全感。采用这类薪副结构豹企业，员工薪酬中基本薪酬所占的比重相当大，而奖金则根据企业整体经营：状况，按照个人基本薪酬的一定比例发放，如日本的年功序列薪酬制度。

　　③折中类。既有高弹睫成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导同的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用孩类型的企业较多。

　　(2)当企业处于合并或迅速发展阶段，薪酬策以业绩力主，薪酬结构以绩效为导同：当企业处于正常发展至成熟阶段，薪酬策重在薪酬管理技巧，薪酬结构比较多样化，可以是以绩效为导同或者年功工资，'也可以是以能李为导向、以工作为导同、组合薪酬;当企业处于无发展或衰退阶段，薪酬策着重成本控制，薪酬结构可以是以绩效为导向，已可以是以能力为导同、以工作为导向、组合薪酬.

　　5[简答题] 简述薪酬战略的内容。

　　参考解析：

　　(1)薪酬基础及政策。薪酬基础是指确定薪酬的依据与条件，即员工的薪酬由什么来确定。薪酬基础与相应政策主要考虑两个方面：一是薪酬的确定主要依据哪些要素，是员工的岗位还是绩效，与其相应的薪酬政策，是选择岗位薪酬模式还是绩效薪酬模式。二是年资、技能、岗位、绩效等各种要素在整个薪酬构成中的地位与作用程度。它决定着薪酬构成中各种要素的报酬率，即各种要素在整个薪酬中所占的比重。

　　(2)薪酬水平及政策。薪酬水平指组织对自身总体薪酬量的定位。在薪酬战中，薪酬水平的决策主要考虑三个要素。其一，市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平。在市场竞争及人才流动条件下，组织必须参照市场与竞争对手的薪酬水平来给自己的薪酬水平定位。其二，组织自身的绩效与财务状况。一般而言，组织自身的绩效、财务状况与薪酬水平是正相关的。其三，组织自身所处的发展阶段。在不同的发展阶段，薪酬水平的定位不同。与薪酬水平相应的薪酬政策有领先型、跟随型和滞后型三种类型。较高薪酬有利于吸纳人才，激励员工的积极性，但必然使薪酬成本增加;较低薪酬有利于降低薪酬成本，但不利于员工的稳定和积极性的发挥。但较高薪酬能吸纳高素质的员工，激发员工的积极性，所产生的绩效可能大于高薪酬增加的成本;反之，较低薪酬不利于员工稳定，带来的损失可能远大于低薪酬所节省的薪酬成本。

　　(3)薪酬结构及政策。薪酬结构主要指薪酬的具体形式及构成。不同形式的薪酬其特征与功能不同，对员工的行为及组织发展具有不同的影响。因此，研究薪酬结构及政策最重要的是分析各种薪酬的特征与功能作用，选择能充分体现各类员工的贡献并有利于激励员工和组织发展的薪酬形式。

　　(4)薪酬文化及政策。薪酬文化指组织的薪酬战所贯穿的思想理念，它从思想理念上对组织的薪酬战起引导作用。薪酬文化与组织文化相互联系、相互依存。一方面，薪酬文化受组织文化的指导，同时又可促进组织文化的发展;另一方面，薪酬文化也是组织文化在薪酬战中的一种体现，有它具体的内容与表现形式。薪酬文化及政策所讨论的问题主要是薪酬决策与管理的目标导向与思想理念，包括：把薪酬看成“人力成本”还是“人力资本”;薪酬模式的设计是以人为基础还是以岗位为基础;薪酬理念是“物质报酬”还是“全面报酬”;薪酬的目标倾向是成本控制还是重在激励;薪酬决策是侧重公平还是效率，强调外部竞争性还是内部公平性。

　　(5)薪酬管理及政策。薪酬管理可分为战性薪酬管理与技术性的业务管理，战性薪酬管理是整个组织薪酬管理的总体模式、核心制度与主体方式。薪酬管理及政策要讨论的内容主要有三个方面。其一，薪酬信息的公开透明程度，其核心问题是实行保密薪酬制度还是公开薪酬制度。其二，薪酬管理权限的划分，即薪酬的管理是集权式还是分权式。其三，员工参与薪酬决策的状况，即薪酬的决策模式是集权型还是民主型。对这几个方面的不同选择，决定着薪酬管理是封闭式还是开放式的模式。显然，保密薪酬制度、集权式的管理属于封闭式管理模式，而公开薪酬制度、分权式管理、民主型决策属于开放式的管理模式。

　　6[简答题]工作扩大化包括哪些内容?

　　参考解析：

　　(1)横向扩大工作。

　　1)将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。

　　2)在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作。

　　3)采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一项完整的工作。

　　4)降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作。

　　(2)纵向扩大工作。

　　1)将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。

　　2)生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。

　　3)生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术工作。

　　4)工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。

　　7[简答题] 简述市场薪酬调查的作用。

　　参考解析：

　　(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平的调整，等等。特别是在后面的这种情况出现时，企业尤其需要通过薪酬调查来了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。

　　(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。过去，企业比较重视内部岗位的评价，主要是根据内部岗位评价的结果，确定不同岗位之间的工资差距。而企业外部的薪酬调查，其主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据，它对企业内部不同岗位之问的薪酬差距并无太大的影响。同时，随着更多企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。

　　(3)有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。由于薪酬调查中所要了解的数据并不仅限于薪金工资方面的单一信息，它通常还包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利以及加班时间、各种薪酬计划等方面的信息，甚至包括其他企业的员工流动率、加薪频率等。因此，企业可以借此了解某些新型的薪酬管理实践在企业界的试行情况，这就有助于企业自己做出判断是否有必要顺应潮流，实施某种新的薪酬策或管理模式。

　　(4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。面对产品市场的激烈竞争，很多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要武器。特别是对那些市场竞争压力比较大的企业来说，如零售业、服务业等行业，劳动力成本是决定企业竞争优势的一个重要方面。企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本。企业可以利用薪酬调查数据，对竞争对手的劳动力成本定价以及制造实践进行财务分析，从而维系自身工资水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响公司产品的竞争性。

　　8[简答题]某公司现预招聘销售分区主管若干名，组建的招聘团队共5人，包括销售副总经理1人、人力资源管理员2人、销售部门经理1人、资深销售分区主管1人。为了确定各位招聘人员的评价权重，让他们对彼此进行评价，评价结果见下表。请计算后填写表中最后一行的“评价权重”。

　　参考解析：表中最后一行的数据是根据各位招聘人员互评得来的，其中17%是销售副总经理、人力资源管理员A、人力资源管理员B、销售部门经理和资深销售分区主管对销售副总经理的评价结果的平均。

　　17%=(20%+20%+15%+10%+20%)÷5

　　13%=(15%+10%+15%+15%+10%)÷5

　　29%=(25%+30%+25%+35%+30%)÷5

　　28%=(25%+30%+30%+25%+30%)÷5

　　答：可见招聘人员互相评价后确定的评价权重分别为17%，13%，13%，29%，28%。

　　9[简答题]简答编排培训课程的关键点。

　　参考解析：

　　(1)课程的选择应与培训目标一致。

　　(2)应设计有固定与机动两种形式的课程。

　　(3)照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。

　　(4)可操作性强。

　　(5)课程设计要密切联系企业与员工实际。

　　(6)课程的讲师要慎重选择。

　　10[简答题]RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。

　　质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：00～9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。

　　课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

　　课程刚开始时，听课人数平均为60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。

　　在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。”

　　请回答下列问题：

　　(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方?

　　(2)如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?

　　参考解析：

　　(1)RB公司培训的不合理之处在于：

　　1)没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不明确，也不了解员工对培训项目的认知情况。

　　2)培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果。

　　3)没有对培训进行过程的监控，不能及时发现问题，解决问题。

　　4)对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估。

　　5)没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

　　(2)作为该公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：

　　1)首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求。

　　2)对培训作总体的规划，包括合理的培训时间和地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对讲师的培训等。

　　3)选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题。

　　4)培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果。

　　5)对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题和缺点，为下一次培训积累经验。

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