13简述培训效果评估的一般程序。

　　参考解析：

　　(1)评估目标确定。主要内容包括确定培训评估是否开展;进行培训评估的可行性分析;确定培训评估的项目;确定培训评估的目标。

　　(2)评估方案制订。培训评估方案一般包括培训测评的价值分析，培训评估的项目及目的，培训评估的时间、地点和人员，培训评估的方法、标准及步骤，培训评估的分工与合作，培训评估的报告撰写与反馈等。制订培训评估方案时，要征求培训项目实施人员及外部培训专家顾问的意见，确保培训评估方案的科学性和可操作性。

　　(3)评估方案实施。包括培训信息的收集和整理分析。不同的培训评估信息收集的渠道和收集的方法有所不同。常用的收集方法主要有原始资料收集法、观察活动收集法、访谈活动收集法和调查问卷收集法。由于培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息的形式也各不相同。因此，有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的培训评估内容的需要进行信息归档，通过表格及图形将信息所表现的趋势和分布状况予以形象的处理。

　　(4)评估工作总结。对培训效果评估工作的整体进展情况进行总结和评价，指出评估方案实施过程中的收获和不足，为下一次开展评估活动提出建议。对培训项目的实施效果撰写培训评估报告。撰写培训评估报告是整个评估的最后工作环节，同时也是影响评估结果的重要一环。因此，撰写评估报告时要在充分的信息收集的基础上，征求多方面意见和观点，提高培训结果测评的价值。

　　14简述集体合同的形式和期限。

　　参考解析：

　　(1)集体合同的形式。

　　1)根据《集体合同规定》的规定，集体合同为法定要式合同，应当以书面形式订立，口头形式的集体合同不具有法律效力。

　　2)集体合同的形式可以分为主件和附件：①主件是综合性集体合同，其内容涵盖劳动关系的各个方面。②附件是专项集体合同，是就劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议。

　　3)现阶段，我国法定集体合同的附件主要是工资协议，专门就工资事项签订的集体合同。

　　4)国家劳动和社会保障部《工资集体协商试行办法》规定，企业依法开展工资集体协商，签订工资协议，己订立集体合同的，工资协议作为集体合同的附件，并与集体合同具有同等效力。

　　(2)集体合同的期限。

　　1)集体合同均为定期集体合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为1～3年。企业订立集体合同可以在1～3年中确定适应本企业的集体合同期限。

　　2)期限过短，不利于劳动关系的稳定，而且加大集体协商的成本;期限过长不利于适应变化了的实际情况和不利于劳动权益的保障。

　　3)在集体合同的期限内双方可以根据集体合同的履行情况，对集体合同进行修订。

　　15简述培训效果的评估工具。

　　参考解析：

　　(1)问卷评估法。一份优秀的问卷通常具备以下特点：以工作目标为基础;与培训目标紧密相连;与受训者的培训内容有关;关注培训中的主要因素，如培训师、培训场地、培训教材等和培训主要环节;评价结果容易数量化;能鼓励受训者真实反映结果。

　　(2)360度评估。360度评估的核心特征：一是全方位、多角度，评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成;二是可以动态地检查发展效果;三是重视信息反馈和双向交流的理念;四是减少误差，实事求是。360度评估的理论基础是真分数理论，目的就是追求“真分”，追求最小的误差，追求实事求是。在培训前使用360度评估工具，可以评估工作者的行为胜任素质，确定行为素质上需要弥补和提升的方面，诊断发展需要，做出正确的培训选员决策，有效降低培训风险：在培训后可以动态地检查受训者培训成果的转化与应用状况，以便后续及时调整发展目标及规划，提升培训管理工作的质量。

　　(3)访谈法。采取访谈方式或者集体讨论方式，通过面对面的交流分享、互相启发，往往能够达到意想不到的效果，具体包括以下程序。

　　1)明确需要采集的信息。进行访谈前要有明确的目的。通过确定最高目标，然后将其层层分解，利用思维导图或其他方式确定要采集的信息，一定是关键且具有影响力的。其他的相关信息，或许与目标有一定程度的联系，只要不是重要的信息，可以不进行采集。

　　2)设计访谈方案。明确需要采集的信息之后，就可以根据这些信息的种类选择适当的访谈方案。对于基本信息，可以采取问卷调查方式;对于开放式的问题，则最好进行面对面的交流，这样获得的信息更准确、更有价值。面对面交流时，也要考虑被访谈者的反应情况，确定哪些问题是可以当众询问，哪些应该私下进行的。这时，公司应该尽量扩展沟通的渠道，增强访谈方案的可选择性。

　　3)测试访谈方案。确定访谈方案后，要尽可能地找出时间，先在小范围内对访谈方案进行测试，对测试效果进行评估。如果基本符合事先预想的访谈效果，就可以在适当改进之后推广而行;如果效果与预期差距较大，就需要大篇幅地改动，必要时甚至要重新设计访谈方案，避免真正的访谈无果而终。

　　4)全面实施。实施阶段是整个访谈过程中至关重要的一环，如果出现差错就可能将之前反复精心准备的访谈毁于一旦。在实施过程中要注意两点：一是时刻按照计划，全面地展开访谈，不能脱离计划夸夸其谈，不要哕唆;二是要随时注意被访谈者的反馈信息，善于引导，调动其积极性，掌握访谈的主导地位。

　　5)进行资料分析。至此，访谈工作进入最后一个环节——分析。分析过程需要放弃前文提到的“多因多果”思维方式。另外，还需要注意的是，对于每个接受访谈的人都应该给予最大的尊重，最基本的尊重就是保密原则，尤其一些个人敏感信息，不仅要做到不对外泄密，在内部也要对无关的人进行保密。一旦这些信息不慎泄露，不论是否造成恶劣影响，对于被访谈者的访谈积极性都会造成打击。

　　(4)测验法。培训过程中，受训员工在参加培训前后各进行一次测验，可根据测评的结果进行对比分析。信度高的测试是指受训者对测试题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变。它可以使受训者相信，相对于培训前，培训后测试分数上的提高是由于在培训项目中进行了学习，而不是因为测试特点(如第二遍看题时更易理解)或测试环境(如受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好，是由于教室更舒适、更安静)等其他因素。

　　由于受训者培训前后的行为和态度的变化，不仅取决于培训过程和本身，还取决于组织环境的变化、培训期间个体的成熟程度、受训者对培训的认知等多种因素的复合作用。因此，必须设法从诸多变量中区分出培训本身的影响，主要方法有以下两种。

　　1)前测与后测。提高培训信度的一个方法是首先建立培训成果的基准线或进行培训前测量，培训后，在相同的环境下进行有关成果的另外一次测量，能够说明受训者由于参加培训而改变的程度。如果后测的环境显然优于前测的环境，则测试结果的信度必然会低。

　　2)利用对照组，避免霍桑效应。霍桑效应指在评估中，雇员仅仅因为受到关注而表现出高绩效的现象。对照组是指不参加培训项目的一组员工，但是他们会受到相同的对待，前测与后测使用的仪器相同，经历时间相同。而且他们具有与受训者相似的条件，如性别、年龄、受教育程度、在职年限、技能水平等，因此，他们在企业受到的关注度差别不大。在培训评估中，运用对照组有助于排除培训之外的因素对成果衡量尺度的影响。运用对照组，能够确认观察到的雇员的成效是由培训引起的，而不是因为受到了关注。如果被测者的前后测试环境相同，就有可能出现霍桑效应。

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