三、综合分析题

　　29某机械制造企业为了进行岗位工资制度设计，拟对生产岗位进行综合评价。请您对“安全生产责任”和“原材料消耗责任”两项重要评价指标的分级标准做出设计，填入下表中(要求：评价标准划分为五级，并对每个等级做出明确的界定)。

　　参考解析：

　　30在具体定员时，应从哪几个方面考虑?

　　参考解析：

　　(1)看管(操纵)的岗位量。

　　(2)岗位的负荷量。一般的岗位如果负荷量不足4小时的要考虑兼岗、兼职、兼做。

　　高温、高压、高空等作业环境差、负荷量大、强度高的岗位，工人连续工作时间不得超过2小时，这时总负荷量应视具体情况给予宽放。

　　(3)每一岗位危险和安全的程度，员工需走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、视力、触觉、感觉以及精神集中程度。

　　(4)生产班次、倒班及替班的方法。对于多班制的企业单位，需要根据开动的班次计算多班制生产的定员人数。

　　31某电器产品公司在北美及海外都设有分公司，根据内外部环境和劳动力市场形势的变化，公司认为应该实行一种新的人力资源管理方法。公司认为，管理人员应该深刻认识到政府的劳动法规会影响员工与公司的关系，此外.管理人员还必须改进和提高领导方式及组织动员员工更好地处理那些年轻的下级们在思想态度和行为上的变化。

　　公司决定为管理人员开设一门课程，从公司外邀请专业培训执教，课程历时8天，在一家假日酒店举行，每次15～20人参加，由公司的各个部门分别指派有关人员参加培训。公司相信这门课程对管理人员将大有裨益，在每堂课开始的时候，参加者会按要求对一些问题进行讨论，他们可以选择这门课程应该以什么样的方式进行。

　　一段时间的实践证明，参加者通常需要三四天时间才能进入“角色”。此时，他们对这种无固定结构的课程有两种截然不同的反应，大约有一半的人对课程抱有极大的兴趣，而其他人则厌恶它，有一部分人甚至中途离开，回去上班了。由此看来，在开课之前要确认哪些管理人员会不喜欢这种无结构的课堂是不可能的，非要等到若干节课后，才能确定这一点。尽管如此，管理层与人事部门的职员仍然认为这种课程很有价值，完全应该继续下去。

　　问题：

　　(1)请你解释为什么参加者会对课程有截然不同的反应?

　　(2)课程不设固定的结构模式有什么好处?

　　(3)你同意公司继续采用这种无固定结构课程的培训形式吗?

　　参考解析：

　　(1)主要是管理人员的来源岗位不同和业务技能不同，造成各自需求的内容有所不同，所以有一部分管理人员对课程产生反感，没有兴趣。

　　(2)不同层次的培训受训者对要求的技能掌握是不同的，在培训中对课程应根据具体的受训者而定出不同的培训内容和培训方法，在对受训者培训时，分不同层次进行培训是会产生良好效果的。

　　(3)对不同的公司来说，采用哪种培训方法是要根据受训者的实际技能而定的。就上述案例来说，其采用的方法就有一定的问题，主要是受训者来源、层次是不同的，受训者所需求的技能知识是有很大区别的，对同一工种、同一内容的受训者，应采用同一种培训方式。例如，新老员工的培训应分开，不同层次的管理者也应分开培训。所以，采用的无固定结构的培训对企业来说是最好的培训1方法之一。

　　32黄某是某化工公司的人力资源经理，要制定一份企业定员计划书。目前设备看管工、维修工有725人，行政文秘有103人，中层干部有59人，技工有58人，销售人员有43人。黄某在制定计划书时还收集到以下数据：近5年员工平均离职率为4%，生产工人离职率为8%，技术和管理干部离职率为3%，同时按公司扩产计划，销售人员要新增10%～15%，工程技术人员增5%～6%，其他不变。公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数?

　　参考解析：

　　(1)设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数的方法。按设备定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备、采用多机床看管的工种。类似设备看管工一类工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管设备的台数，所以应采用按设备定员的方法核定定员人数。

　　(2)维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。按岗位定员是根据岗位的多少以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。按岗位定员适合有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法核定定员人数。

　　33TS集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在一周内就有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任TS集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试，给TS集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才，公司决策层认为寻找人才是非常困难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明。有了伯乐人才自然会被挖掘出来，基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其他部门有没有合适的人员可以调任。如果有，先在内部解决，各个部门之间可以互通有无进行人才交流，只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。

　　请回答：

　　(1)在起步阶段，TS集团公司为什么采用外部招募的方式?

　　(2)随着企业的知名度越来越高，TS集团为什么优先从组织内部寻找人才?

　　参考解析：

　　(1)在起步阶段，TS集团公司采用外部招募方式的原因：

　　1)在起步阶段，公司内部人才匮乏，只能采用外部招募。

　　2)外部招募来源广，选择余地大，有利于招聘到优秀人才，同时也节省了内部培训费用。

　　3)外部招募也是一种很有效的交流方式，TS集团公司可以借此机会宣传本企业，在员工、客户和其他外界人士中树立良好的企业形象。

　　(2)随着企业的知名度越来越高，TS集团开始从组织内部寻找人才的原因。随着公司的发展，由于公司内部人才充实，有条件从内部招募人才。况且，外部招募存在以下不足：

　　1)筛选难度大，时间长。

　　2)招募成本高，决策风险大。

　　3)新员工进入角色慢，影响内部员工积极性。

　　公司采用内部招募方法具有以下优点：

　　1)内部招聘的准确性高。

　　2)内部招聘的员工适应快。

　　3)内部招聘的激励性强。

　　4)内部招聘费用较低。

　　34沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化的管理体系，更离不开它所推动的世界上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训，就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外，还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一的思想认识：“我和总经理是同事，我就是这家店的一分子”，从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础。经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。

　　请结合本案例回答以下问题：

　　(1)沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示?

　　(2)沃尔玛对培训效果的跟踪与反馈应从几方面进行?

　　参考解析：

　　(1)沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作的启示：

　　1)员工培训不是万能的灵丹妙药，但如果目标明确，措施得当，其所获得回报是无法估量的。

　　2)沃尔玛交叉培训的成功之处，首先在于其指导思想上的正确，它始终秉持了“以人为本”先进的管理理念，企业的发展是重要的，但员工的发展更重要。

　　3)其次，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训模式，使每个员工在熟练掌握一种技能的基础上，向掌握多种技能转化，增强了他们自身的核心竞争力，为他们职业生涯开辟了更为广阔的发展空间。

　　4)最后，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训文化，使员工与公司融为一体，成为利益的相关者，休戚与共的合作者，而不是充满了对立与冲突的矛盾体。

　　(2)应当从三个方面对培训效果进行跟踪与反馈：

　　1)从培训前对预期培训效果进行跟踪与反馈。

　　2)在培训中对培训效果进行跟踪与反馈。

　　3)在培训结束后对培训效果进行跟踪与反馈。

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