31张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断，导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。他立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。人力资源部接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训和研讨会。一周培训结束回到公司后，张某的状况没有出现任何改变。

　　人力资源部主动与张某进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张某工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。

　　其实导致张某工作绩效下降的真正原因，一是与新任经理的关系不太融洽，二是因为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。

　　请回答：

　　(1)这次培训失败的主要原因是什么?

　　(2)你从这个培训无效案例中得到了什么启示?

　　参考解析：

　　(1)这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。

　　(2)得到的启示如下：

　　1)当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。

　　2)当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息。

　　3)收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析。

　　4)通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。

　　32审核关键绩效指标的要点包括哪些?

　　参考解析：

　　(1)工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中微小的细节问题。(3分)

　　(2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。如果关键绩效指标和标准真正是依据SMART方法设定的，那么它就应该具有清晰明确的行为性或数量化评价标准，在这样的基准上，不同的考评者对同一个绩效指标进行评价时就有了一致的评价标准，能够取得可靠、真实、正确的评价结果。

　　(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应当密切加以关注的一个重要问题。因此，在审核关键绩效指标和标准时，需要重新审视被考评者主要的工作目标，逐一对照检查所选择的关键绩效指标是否可以解释被考评者主要的工作目标。

　　(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价，因此，必须有一套可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被考评者的行为表现和结果，那么关键绩效指标和标准也就失去了意义。

　　(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。值得注意的是，关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。也就是说，它是一种合格的工作产出标准。因此，绩效标准水平应该控制在大多数被考评者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，就可以将其认定为卓越的绩效表现。

　　33请分析企业战略与组织结构的关系。

　　参考解析：

　　(1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战的完成。企业选择一种新的战以后，现行结构因不能立即适应新的战而未发生变化，直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此可见组织结构服从战。

　　(2)有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战与组织结构的关系。

　　企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用合适的组织发展战，对组织结构作出相应的调整。

　　1)增大数量战。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

　　2)扩大地区战。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，以便形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。

　　3)纵向整合战。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战。此时，企业组织应选择事业部制结构。

　　4)多种经营战。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构和经营单位结构。

　　(3)战前导性与结构滞后性。战前导性是指企业战的变化快于组织结构的变化。结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战的变化速度。在经济快速发展时期更是如此。

　　从战的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战与发展战;一旦战制定出来以后，要正确认识组织结构的滞后性，给予一定的反应期，不可操之过急。

　　34某公司为了发展购买了一个电信公司，在新组建的电信产品事业部的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作出现了一些问题，如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会和矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。

　　请问：上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。你认为此次培训适合采用哪些培训方法?应选择外部培训师还是内部培训师。为什么?

　　参考解析：

　　培训方法与培训师的选择如下：

　　(1)在培训过程中适合采用的培训方法有案例分析、小组讨论、团队游戏、模拟训练法色扮演法、行为模拟法、拓展训练和头脑风暴法等。

　　(2)培训师的选择，应选择外部培训师较好，因为双方不熟，也不带有晕轮效应，讲解的内容也可以深入解释，有些案例也不带一些内部观点，容易使员工接受。

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