21简述战略性人力资源管理的特点。

　　参考解析：

　　(1)战性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

　　(2)战性人力资源管理是对人力资源战进行系统化管理的过程。

　　(3)战性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。这一历史性飞跃使它具有一系列新的转变和新的特点。

　　(4)战性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

　　22简答企业与个人职业生涯管理的重点。

　　参考解析：

　　(1)企业方面的管理重点。

　　1)确定企业人力资源的需求与预测。

　　2)将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能。

　　3)依照企业的需求、特性培养企业所拥有的人才，以提升其人员素质。

　　4)确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整。

　　5)拟订企业的人才培育计划，系统地提升生产效率，激发潜能。

　　6)制订企业内晋升与轮调的计划。

　　7)进行工作评价与人力资源配置的整合。

　　8)增加员工对公司的忠诚度及向心力。

　　9)显现企业持续发展的经营理念。

　　10)协助员工辨别工作上的风险与机会。

　　11)降低员工的流动率与离职率。

　　12)更有效地运用员工的潜能，以促进组织的发展成效。

　　(2)员工个人方面的管理重点。

　　1)获得充分的企业发展信息。

　　2)辨别工作形态，增进适应新工作的能力。

　　3)对自己的工作进行恰当的自我评价。

　　4)参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。

　　5)通过企业的协助，确认自我职业生涯发展路径。

　　6)增进自我的工作能力和技术。

　　7)促进自我成长，并争取向上升迁的机会。

　　8)使自我的潜能更有效地被激发出来。

　　9)结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。

　　23简答企业集团在战略制定和实施上存在的误区。

　　参考解析：

　　(1)许多集团在条件不具备的情况下盲目进行多元化经营，从而导致在行业中原有领先地位的丧失。

　　(2)不能处理好集权与分权的关系。

　　(3)没有充分认识并发挥对集团总部在战决策上的作用。

　　(4)对于集团优势何在，许多企业也没有明确的认识。

　　(5)集团总部过多地干涉下级经营单位的经营活动，而在关键的决策和服务功能上却显得动力不足。

　　24简述团体劳动争议或重大集体劳动争议的处理对策。

　　参考解析：

　　(1)自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动。劳动关系当事人虽然存在着管理与被管理，领导、指挥、命令和服从的隶属关系，但在劳动法律关系上是处于平等地位，在劳动争议处理活动中，企业应充分行使劳动争议当事人的权利，包括申诉的权利、委托代理人的权利、申请回避的权利、提供证据的权利、辩论的权利、申请调解或拒绝调解的权利、胜诉者要求向人民法院申请强制执行的权利等，自觉承担劳动争议当事人应履行的义务。

　　(2)积极参与因签订集体合同而产生的团体争议的协调活动。

　　1)签订集体合同是劳动者团体与企业两大对等权利主体的自主行为，必须坚持平等合作、协商一致的原则，因此，因签订集体合同而发生的团体劳动争议，国家不能采取行政命令、仲裁或司法强制等手段强行消除分歧，只能通过双方协商、政府有关部门指导或协调的形式，使争议双方在维护劳动者和企业合法权益的基础上达成共识，求大同存小异，从而完成集体合同的协商和签订，达到促进劳动关系和谐和稳定的目的。因签订集体合同发生劳动争议，当事人应自主协商解决，企业应通过协商力求达到意见的统一。

　　2)积极配合劳动争议协调处理机构进行协调处理。劳动争议协调处理机构协调处理因签订集体合同发生的争议，是指国家劳动行政部门的劳动争议协调处理机构在集体合同双方当事人因签订集体合同发生争议不能协调解决时，按照三方原则，组织有关各方，通过宣传国家法律法规，对集体合同谈判过程中出现的分歧进行协调和斡旋，使争议双方尽快达成共识，恢复集体协商，进而签订集体合同的劳动争议的处理方式。在此种处理方式中，企业应审时度势，适时提出协调处理申请，并积极配合，如实提供必要的经营资料、相关证据，配合协调处理机构的必要调查，不采取过激行为，不得解除职工代表的劳动关系，同时自觉履行劳动争议协调处理机构制作的《协调处理协议书》。

　　(3)准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。

　　25简答企业集团人力资本管理的优势。

　　参考解析：

　　(1)它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。企业集团一般都是跨行业、跨地域、跨国家或全球性的。所以，企业集团可以在不同的产业、不同的国家、不同的地区甚至在全球应用最低的成本获得和配置最优秀的人力资本。

　　(2)它可以发挥团队优势和整体实力。企业集团的规模经济优势也体现在人力资本管理方面。

　　(3)它具有很强的吸引优秀人才的优势。由于企业集团规模大、实力强，能够为人才成长提供更广阔的发展空间，所以在吸引人才方面具有很强的优势。

　　(4)人力资本可以在企业集团内部转移。通过内部转移，使人力资本在企业集团内部得到更充分合理的配置和利用，为员工创造在集团内部更大的自曲选择工作和专业的机会，充分调动员工的积极性，可以保留高存量人力资本。

　　26简述企业人力资源战略规划的主要影响因素。

　　参考解析：

　　(1)企业外部环境的分析：①劳动力市场的完善程度;②政府劳动法律法规的健全程度;③工会组织的作用。

　　(2)企业内在条件的分析：①企业文化;②生产技术，企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在非常密切的联系;③财务实力，企业的财务状况直接关系到人力资源策的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。

　　27简述企业人力资源内部能力分析的概念、作用和内容。

　　参考解析：

　　(1)概念：企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现况出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战的确定提供依据。

　　(2)作用：通过对企业人力资源内部能力的客观的全面分析，将有利于企业针对人力资源现存的问题，有效地克服各种妨碍企业战目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势，做出正确的决策。

　　(3)内容：企业人力资源的现状分析，各类专门人才(技术人才、管理人才和其他人才)的需求情况分析，人员素质结构的分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析等;企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想;人力资源管理的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面所存在的优势和劣势;企业文化的分析，从文化的内涵如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面所在的优势和劣势;企业文化的分析，从文化的内涵如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。

　　28组织学习力反映了组织作为一个整体，各种内外信息的认知与反应能力，因此影响组织学习力的要素也就是这些认知与反应的能力，简答其具体体现在哪些环节?

　　参考解析：

　　(1)对未来的警觉程度，洞察是否准确。预警能力反映了组织对来自外部或内部的各类信息的敏锐程度。只有正确及时地预警到外部环境可能发生的变化或内部结构的不适应，才能做出迅速反应，保持企业的最佳状态和发展趋势。预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。

　　(2)对事物的认知程度，掌握认知能力。对信息做出正确反应的前提条件是对它有一个充分全面的了解，既要看到它容易被察觉的当前现象、表面现象以及主要现象，又要探究较为隐蔽的未来趋势、内在本质和次要方面。这同样要求组织综合具备知识、技能，特别是深入全面探究的精神。认知能力是组织学习力的重要环节。

　　(3)对信息的传递速度，沟通是否畅通。组织的学习力不同于个人的学习力的一个特征在于，信息并不掌握在个人手中，而是要在整个组织中达成共识。只有这样才能使组织产生远远大于个人能力的合力，但这要付出一定的代价，即信息从个人掌握到组织掌握需要有一定的时间延迟，并且为了达成对信息认知的完善与统一，还需要耗费一定的精力去沟通。在第一时间掌握信息是为了在第一时间做出正确反应。因此，提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。如何利用先进的硬件设备设置科学合理的信息传播网以尽可能减少信息传递时滞，如何加强各成员间的沟通与合作，降低信息传递障碍将成为组织必须面临的问题。传递能力是组织学习力的又一个重要环节。

　　(4)对变化的调整能力，应变是否及时。这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。组织预警、掌握、传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。这当然有赖于前面几个环节的效果与效率，同时，对调整决策的正确与否及其执行的效率也提出了严格的要求。要在全面了解信息并达成共识的基础上做出正确的调整，迅捷地贯彻调整举措。因此，需要有灵活、应变能力强的机构设置以及个人与组织在奋斗目标上的统_。调节能力是组织学习力的行动环节。

　　29简述基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤。

　　参考解析：

　　(1)选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。

　　(2)进一步明确企业总体战的发展方向、总目标总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。

　　(3)根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。

　　(4)确定人才招募来源或渠道。这一步骤是根据不同的人才空缺岗位的复杂性和重要性来确定的。

　　(5)制作基于岗位胜任特征的申请表。

　　(6)建立甄选标准并对申请表进行审核。

　　(7)进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。

　　(8)采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。

　　(9)基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。

　　(10)做出人才招聘的决定。

　　30简述企业集团人力资本管理的内容。

　　参考解析：

　　(1)人力资本的战管理。人力资本管理是实现企业集团发展战的最重要的职能战，要实现企业集团的战目标，必须重视人力资本战的制定和实施。人力资本战可以帮助企业集团确定集团内部与人有关的最重要的问题，并且能够从总体上和全局上对这些问题予以重点解决。

　　(2)人力资本的获得与配置。任何企业要想正常运营，必须获得足够的企业集团所需要的人力资本，并对获得的人力资本进行合理的配置。企业集团人力资本的获得，既可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人才市场和人力资本的内部转移而获得。

　　(3)人力资本的价值计量。价值计量是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是如何把各个成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本;如何对成员企业的人力资本进行比较分析;如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确、可靠的人力资本存量信息。

　　(4)人力资本投资。人力资本投资就是通过对人力资源一定的投入(货币、资本或实物)，使人力资源质量及数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力资本投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段。在企业集团内部，成员企业需要进行人力资本投资，集团公司也需要进行人力资本投资。到底哪些投资由集团公司投入，哪些投资由成员企业投入，如何协调这些利益关系，使企业集团总体人力资本投资收益最大化，这是企业集团人力资本投资的重要研究内容。

　　(5)人力资本绩效评价。绩效评价是实施人力资本管理的重要手段，是企业集团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依据，也是人力资本激励的重要手段。企业集团一般都是跨行业、跨地域甚至跨国界的多元化经营，各个企业的经营环境、经营条件、经营目标和产业盈利水平都不一样。

　　(6)人力资本激励与约束机制。人力资本管理，特别是对高存量人力资本的管理必须以激励为主。不仅要重视物质激励，更要重视非物质激励。对不同成员企业、不同地域和不同产业的员工，根据其人力资本价值量的大小和专业方向给予合理的收益分配和有效的激励，是企业集团人力资本管理者的一个主要任务。同时，要建立对高存量人力资本的监督和约束机制。

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