二、案例分析题

　　4某公司的组织结构如下图所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的要求，产品销售量明显下滑;管理人员人浮于事、工作效率低下;各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。

　　在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必要的调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。

　　请根据案例回答以下问题：

　　(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?

　　(2)该公司的组织结构应如何进行调整?请设计出新的组织结构图。

　　(3)为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施?

　　参考解析：

　　(1)原有组织结构存在的问题有：

　　①三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调;而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。(2分)

　　②权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。

　　③产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担：职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品并有效地进行生产、销售。

　　(2)组织结构应进行如下调整：

　　①权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。

　　②精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。

　　③明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。

　　该公司调整后的组织结构如下图所示。

　　(3)顺利推进组织变革的主要措施：

　　①让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。

　　②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。

　　③完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。

　　④培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强、具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。

　　5.2001年8月1日，张先生与某工程设计院签订4年期劳动合同，合同期限到2005年7月30日止，工作岗位为行政助理。2003年2月变更劳动合同，张某任该院人力资源部人事主管。2003年2月该工程设计院开始实施由员工大会通过的新的技术经济责任制，该制度规定设置设计提成奖、管理奖、出勤奖、开发奖、工程奖等奖项，其中设计部门奖金总额为全年完成合同额减去工程成本和基本定额再乘以l5%，基本定额为每名设计人员10万元;管理部门奖金以设计人员年平均奖金的70%为基数，再乘以各自岗位系数，人事主管岗位的系数为0.8。

　　2004年10月15日张某认为该工程设计院未按照技术经济责任制的规定，足额支付其2003年及2004年1月至9月应得奖金，在与部门领导多次协商无果的情况下，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉，请求该工程设计院按照办法的规定补发其应得奖金67180元及经济补偿金16800元。

　　本案的具体事实与理由如下：

　　首先，张先生提供的工资表表明：2003年5月和10月两次累计预支张某奖金2.6万元，2004年5月和9月份两次支付2003年及2004年1月至9月奖金共计2.9万元，这与制度规定应予支付的数额相去甚远。

　　其次，张先生提供的依据是：该工程设计院2003年全年完成合同额2150万元，2004年经营目标为2400万元;2003年工程成本为鼯万元，2004年工程成本为48万元。而该工程设计院认为张某的主张缺乏依据，以DD会计师事务所依法关于该工程设计院全面会计审计报告为依据对张某的主张提出异议。2003年实际完成合同额2000万元，工程成本为62万元;2004年数据仅为计划数据，实际发生情况与计划存在差距。

　　再次，张先生主张2003年全院设计人员为22人，2004年全院设计人员为36人。而该工程设计院提供了该院人员情况表，证明该院2003年与2004年设计及设计辅助人员分别为25人和40人。

　　最后，张某在申诉书中主张的数据均为其个人通过其职务工作所获得。

　　请根据本案例情况指出劳动争议的焦点，并提出裁决意见及理由。

　　参考解析：

　　①这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生的劳动争议案件。

　　②本案例争议的焦点是：

　　a.奖金计算办法和参数。

　　b.劳动争议事实的举证责任。

　　③根据劳动法的规定，员工大会通过的新的技术经济责任制度对企业所有员工和各管理部门均有约束力，劳动关系的当事人都应遵守。在本案例中，争议双方均未对该办法提出异议，存在争议的事项仅为与奖金计算有关参数的认定上。

　　④举证责任是指争议当事人对自己提出的诉求所依据的事实或反驳对方请求所依据的事实提供证据加以证明的责任。没有证据或举证不能的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。但由于劳动关系的特殊性，法律规定事关管理事务方面的举证责任由用人单位承担。

　　⑤张某为主张自己的权利可以提出自己的证据，但是奖金计算参数如完成合同额、工程成本、基本定额以及设计人员数量等证据应由该工程设计院承担法定举证责任。

　　⑥2003年经DD会计师事务所依法关于该工程设计院全面会计审计报告数据应予以采信而不应提出异议。设计人员数量为企业经营管理权范畴，张某的数据不能采信。

　　02004年的计划完成合同额、工程成本等数据应采取公平合理的方法，将计划完成额、工程成本等项按照9/12进行折算，只计算l～9月。

　　⑧依照上述方法计算，该工程设计院应补发张先生的奖金为：

　　a.2003年奖金：

　　[(2000-62-10×25)×15%/25]×70%× 0.8=5.67168(万元)

　　b.2004年1～9月奖金：

　　[(2400-48-10×40)×9/12×15%/40]×70%×0.8=3.0744(万元)

　　C.应付奖金总额：

　　5.67168+3.0744=8.74608(万元)

　　d.应补发奖金额：

　　8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(万元)

　　e.院方因未按照规定按时足额支付张先生奖金，还应按照少发金额的25%，加发经济补偿金8115.2元。

　　6某公司由于出现效率低下、管理混乱、人浮于事、产品成本上升等一系列问题，总经理决定以绩效考核为突破口，对公司的管理体系进行梳理，并将“末位淘汰法”作为绩效考核制度的一项重要改革。新的绩效考核制度规定，每年年底由部门负责人对下属员工进行百分制考核，各部门得分排名最后的两名员工将被淘汰。

　　实行末位淘汰制之初，效果很明显，员工积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也大有起色。但随着时间推移，一系列问题开始显现。首先，干活越多的人，出错率越大;越坚持原则的人，得罪的人越多。结果是这两类人的绩效得分都很低，按照公司的规定，他们将被淘汰。企业很多中层主管对此意见很大，从为如果这样的员工都流失，将没有人干活，没有人敢说真话了。其次，公司产品项目部在激烈的市场竞争中取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的两个人。由于淘汰最后两名员工是绩效考核的核心内容，这让很多部门领导处于左右为难的境地。

　　请结合本案例，回答以下问题：

　　(1)该公司的“末位淘汰制”主要存在哪些问题?

　　(2)请对该公司“末位淘汰制”进行综合评析，并提出改进的建议。

　　参考解析：

　　(1)末位淘汰制的问题主要是：

　　①末位淘汰制对员工实施分级，类似于强制分布。其使用的前提条件是每个部门员工的成绩分布符合正态分布。如果员工成绩呈偏态分布就不合适。

　　②主要根据行为过程，很少依据结果。导致干得越多，错得越多;人际关系好，分数就高。

　　③评分依据只是由部门主管实施考核，主观性太强，难以避免偏见。

　　④开始确定绩效考核制度时，没有对“末位淘汰制”考核制度统一认识，统一培训，中层主管对考核结果意见大。

　　(2)①末位淘汰制类似于强制分布法。它的主要优点是可以消除考评结果的分布误差，杜绝“吃大锅饭”现象，同时也给员工一定的压力，一定程度上可以激发员工的积极性。

　　②实践中不能忽视这种方法使用的前提条件，即员工业绩分布呈现正态分布。因此对于部门业绩优秀的项目部，该方法就不太合适。同时，这种方法也不能给予员工详细的反馈和改进建议。

　　③从考评结果看，它和其他方法配合使用效果会更好，比如结果导向型的方法。

　　④公司需要从基础的岗位分析开始，根据部门特点和岗位特点确定合适的考评指标和体系，进行理论验证，并且需要调整，避免“一刀切”。比如管理岗适合行为导向型的考评指标，而销售岗位适合结果导向型的考评指标。

　　⑤在绩效管理的实施中，注意对中层管理人员的考评制度的培训，统一思想。

　　⑥公司的管理混乱、效率低下、人浮于事等问题不是单靠绩效管理能解决的，需要在考核体系变革的同时，注意人力资源管理其他模块及有关规章制度的配合。

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