28 [简答题]

　　在绩效管理中。如何保证考评的准确是一个重要问题，请问影响考评准确性的主要

　　原因有哪些?

　　考评的准确性是指采用的考评方法所得到的考评结果误差偏向的程度。在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气;不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

　　通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因包括：

　　(1)考评标准缺乏客观性和准确性;

　　(2)考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严;

　　(3)观察不全面，记忆力不好;

　　(4)行政程序不合理、不完善;

　　(5)政治性考虑;

　　(6)信息不对称，资料数据不准确;

　　(7)其他因素的影响。

　　29 [简答题]

　　某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表2—9所示。

　　试问：

　　(1)在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点。

　　(2)根据上述资料。采用不同的人员录用决策标准，计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效?

　　参考解析：

　　(1)人员录用决策标准共有三种，具体如下：

　　①以人员为标准进行配置。即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才被拒之门外。

　　②以岗位为标准进行配置。即从岗位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被多个职位选中。

　　③以双向选择为标准进行配置。由于单纯以人为标准或者单纯以职位为标准，均有欠缺，都可能造成职位空缺。因此，结合使用这两种方法，即在职位和应聘者两者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求。

　　(2)人员录用决策分析

　　①如果是以人为标准，其结果只能是张(4.5)从事职位A;王(3.5)从事职位8;赵(3)从事职位C;职位D空缺，分数为0;若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为

　　2.75;若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为3.67。

　　②如果是以职位为标准，其结果是A职位由张(4.5)从事;B职位由王(3.5)从事;C职位由李(3.5)从事;D职位张得分最高，但一人不可兼任二职，该职位空缺，分数为0，若考虑空缺岗位的影响，则其录用人员的分数为2.875;若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为3.83。

　　③如果以双向选择为标准，其结果是A职位由张(4.5)从事，B职位由王(3.5)从事，C职位由李(3.5)从事，D职位由赵(2.5)从事，则其录用人员的平均分数为3.5。

　　根据计算录用人员结果，可以看出以双向选择为标准的录用决策得分最高，该方法综合平衡了以人为标准和以职位为标准两方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高。

　　30 [简答题]

　　长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制;销售人员只有提成工资;其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬;产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失;有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走;人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。

　　为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责;在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整;为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁;为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。

　　请回答以下问题：

　　(1)企业改革之前存在哪些问题?

　　(2)请对企业采取的改革措施做出评价。

　　(3)请对企业的薪酬制度提出改革建议。

　　参考解析：

　　(1)企业改革之前存在的问题主要有：

　　①组织结构不适应业务的发展;

　　②生产线和销售人员的薪酬制度不合理;

　　③没有合理的绩效考核制度;

　　④原有管理人员的素质不适应企业的发展要求;

　　⑤生产和销售骨干人员的薪酬水平低于市场水平;

　　⑥产品设计缺乏创新性，需要优秀的产品设计人才;

　　⑦没有为人才提供良好的薪酬与发展机会，缺乏对人才的引进和保留机制。

　　(2)对企业改革措施的评价如下：

　　①直线职能制更适合企业的生产规模和组织条件。直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

　　②总经理已经意识到企业关键岗位薪酬较低，但按比例调整薪酬的方式存在问题，应该根据岗位的不同特点制定不同的调整方案。

　　③对在企业创建初期为企业做出重大贡献的老员工的处理方式过于简单，在工作安排和薪酬上应考虑到个人对企业的贡献和资历等因素。

　　④能意识到目前管理人员的能力存在不足，但在招聘中缺乏对岗位要求的认识，没有明确的招聘要求，一味追求高学历。

　　(3)该企业的薪酬制度可进行如下改革：

　　①对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理，设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。

　　②进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。

　　③根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。

　　④在公司内部建立合理、公平和有效的绩效管理制度，员工的奖金(浮动薪酬部分)根据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。

　　⑤为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。

　　⑥对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。

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