第 1 页：选择题

第 2 页：简答题

第 4 页：案例分析题

　　三、案例分析题

　　I.飞天制造公司是一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，比尔是

　　这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水

　　平上。

　　在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的

　　调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨

　　论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使

　　斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后

　　他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起

　　生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。

　　然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记

　　录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份

　　讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次

　　品率水平在6个月内降低到标准水平6%。

　　培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备课程时，教员把他讲义中

　　的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了

　　相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。

　　由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也

　　是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。

　　本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有35名左右出席。在培训

　　检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正

　　需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。

　　索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结

　　果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标

　　感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己

　　压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。

　　分析要求：

　　(1)索洛的培训项目在设计方面有哪些问题?培训目标的设定存在什么问题?如何

　　改进?

　　(2)你认为应该如何评估该公司此次培训的需求?

　　(3)质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗?你认为可以使用哪些其他的培

　　训方法和技术来解决该公司的次品率问题?

　　答：(1)索洛的培训项目存在如下缺点：

　　①索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该进行培训的员工没有参加培训，

　　而不需要进行培训的员工却参加了培训，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培

　　训的效果。

　　②培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精力进行学习。

　　③各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达成一致共识。这表现在，很多

　　主管人员只强调生产的重要性。

　　④培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重要的是对生产流程的熟悉及操

　　作规范的理解。培训不应偏重理论性而应倾向实际操作，因此，培训计划应该更多的是进

　　行现场操作指导。

　　该培训项目的目标设定存在的问题是：对质量目标由12%的次品率降为6%的时间设

　　定过短。索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标，培训的对象要从次品率最高的那

　　些员工着手。

　　(2)培训需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次。

　　①战略层次

　　战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了

　　临时性的紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分合，以

　　及财政的约束等;还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势(如高中低各级

　　人才的比例)，调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和

　　可能对培训有利的辅助方法。

　　②组织层次

　　组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问

　　题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。

　　③员工个体层次

　　员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工

　　技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。对员

　　工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，

　　以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。

　　(3)并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可能是：①缺乏对员工的激

　　励;②责、权、利不明确，导致操作员工的偷懒与“道德风险”问题;③操作流程不科学、

　　不合理，导致无法对产品质量有效地监控。

　　解决办法有：①通过对员工操作流程的规范，实现操作规范化;②完善制度。对责、

　　权、利加以制度化;③建立对员工的奖励与惩罚措施。

　　2.某机械公司新任人力资源部部长w先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错

　　的培训经验回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员

　　进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。

　　不久，该计划获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家

　　对这次培训说三道四，议论纷纷，除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉

　　得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认

　　为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官

　　上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金!听到种种议论的w先生则感到

　　委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?

　　当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢?他百思不得

　　其解。

　　请分析：

　　(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?

　　(2)企业应当如何把员工培训落到实处?(2007年5月三级真题)

　　答：(1)这次培训失败的主要原因有：

　　①培训与需求严重脱节。培训前w先生没有很好的解答培训需求分析中的“为什么要

　　培训”，他没有分析企业培训的目的和需求，不清楚企业为什么要进行计算机培训或通过计

　　算机培训能给企业带来什么效益，以致此次培训的盲目进行。

　　②培训层次不清。w先生没有分析各个工作岗位的特点，从而无法解答培训需求分析

　　中的“谁最需要培训”，索性全员培训。导致企业培训成本太高，生产工作受阻。

　　③培训内容不明确。因w先生没有分析各个岗位的工作性质、流程，所以他不清楚每

　　个员工需要计算机哪方面的知识，导致计算机培训过于笼统，没有针对性。

　　④没有进行培训效果评估。通过培训评估，调查员工对培训后的收获，可以积累培训

　　经验，提高下一次培训的质量。案例中w先生因没有进行培训效果评估，以致大家认为此次培训只是走个过程，并无实际用途。

　　(2)为了把培训落到实处，企业应采取以下措施：

　　①培训前做好培训需求分析。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、

　　为什么要培训、培训什么等问题。培训需求分析包括培训层次分析、培训对象分析、培训

　　阶段分析。培训需求分析的实施要按以下程序进行：

　　a.做好培训前期的准备工作。包括：建立员工背景档案;同各部门人员保持密切联系;

　　向主管领导反映情况;准备培训需求调查。计算计知识培训对于管理人员和服务人员比较

　　适用，应重点培训管理人员和服务人员。

　　b.制定培训需求调查计划。包括：培训需求调查工作的行动计划;确定培训需求调查

　　工作的目标;选择合适的培训需求调查方法;确定培训需求调查的内容。

　　c.实施培训需求调查工作。包括：提出培训需求动议或愿望;调查、申报、汇总需求

　　动议;分析培训需求。

　　②制定培训规划。培训规划的主要内容有：

　　a.培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序;明确

　　培训的目标群体及其规模;确定培训目标群体的培训目标。

　　b.培训内容的开发。培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求

　　实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。

　　c.实施过程的设计。充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度;合理

　　选择教学方式;全面分析培训环境。

　　d.评估手段的选择。选择评估手段时要注意以下问题：如何考核培训的成败;如何进

　　行中间效果的评估;如何评估培训结束时受训者的学习效果;如何考察在工作中的运用

　　情况。

　　e.培训资源的筹备。培训需要的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与

　　使用。

　　f培训成本的预算。

　　③培训组织与实施。主要有以下几方面：

　　a.培训师的培训与开发。授课技巧培训;教学工具的使用培训;教学内容的培训;对

　　教师的教学效果进行评估;教师培训与教学效果评估的意义。

　　b.课程的实施与管理。培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预

　　期课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到实施，也没有什么意义。课

　　程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。

　　c.企业外部培训的实施。员工除了在企业内培训外，也会存在很多外出培训的机会，

　　因此可按企业培训需求和培训计划，允许、鼓励员工外出参加培训。

　　④做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息;科学的整理和分

　　析培训效果信息;及时的进行培训效果的跟踪与监控。培训效果评估即可以检验培训的效

　　果，又可以发现培训中存在的问题，为今后的培训做好准备。w先生应该通过培训评估与

　　员工进行沟通。

　　3.RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一

　　年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研

　　究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线

　　上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过

　　开设一套质量管理课程来解决这个问题。

　　质量管理课程的授课时间安排在工作时间之后，每周五晚上7：00。9：00，历时10

　　周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如

　　果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪

　　或提职的问题时，公司将会予以考虑。

　　课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管

　　理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、

　　质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司

　　里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

　　课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30

　　人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离

　　家远的人员课听到一半就提前同家了。

　　在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容

　　充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜，听课人数的减少并不是他的过错。"

　　请回答下列问题：

　　(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方?

　　(2)如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?(2003年6月

　　三级真题)

　　答：(1)RB公司的这次培训，不合理的地方有：

　　④没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解

　　员工对培训项目的认知情况;

　　②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果;

　　⑧没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题，以致最后听课人数急

　　剐下降。

　　④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果(结果)进行评估;

　　⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性’的规定，

　　不利于提高受训员工的学习积极性。

　　(2)如果我是RB公司的人力资源部经理，我将采取如下措施来安排这个培训项目：

　　①首先进行培训需求分析，弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。让

　　员工对质量监管培训有所认识，提高他们的积极性。

　　②对培训做总体的规划，包括：

　　a.培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序;明确

　　暗训的目标群体及其规模;确定培训目标群体的培训目标。

　　b.培训内容的开发。此次培训内容为质量管理的必要性、影响质量的客观条件、

　　贡量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制。

　　c.实施过程的设计。选择合适的培训时间，比如说可以设计两个时间段，一个设在星

　　期二下午，一个设在星期四下午。适当的改善培训室的环境。

　　d.评估手段的选择。如可以审查员工的培训笔记来来评估其培训效果;观察员工在培

　　川课程中的积极性，并记录他们发言的次数。

　　e.培训成本的预算。

　　③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题。

　　④做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息;科学的整理和分

　　析培训效果信息;及时的进行培训效果的跟踪与监控。

　　⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累

　　经验。

　　4.今天，A公司进行了年度工作总结。忙碌一年，终于可以松一口气了，大家都在憧

　　憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会

　　上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重不足，

　　特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。

　　王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不力。张君感

　　激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负责任的。几天前，财务

　　部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗力却收效甚微，可以说，人力资源部过去一

　　年主抓的员工培训，基本上是失败的。

　　张君来A公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了1年，

　　部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能赢得了王总的青睐，提升为人

　　力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年来，公司急于业务

　　拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，

　　员工整体素质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，

　　首先用一年时间把员工培训做好。

　　张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负责人和基层的一线员工，听取大家的培

　　训想法和意见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需求调查表，对公司全体员工

　　进行书面调查。经过两周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人员的培训需求，

　　开始着手编写公司培训管理办法。

　　首先是年度培训预算费用。张君提出，A公司的培训总预算占上一年总销售额的

　　1.5%。在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议

　　下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企业认同感

　　比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只

　　好取消了相关计划。

　　考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的

　　人组成内部讲师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要付员工的工资，

　　再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。

　　张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计

　　划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下子要编写那么多。专业

　　培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后3月份，催了几次才陆续交来，内容和形式大

　　部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是4月份，但内部讲师却几乎没有人报名

　　参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，每个

　　部门必须指定一人，讲师才基本到位。

　　但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承担所有的培训工作，基本都没有完成专

　　业培训计划。新入职员工自从人力资源部做完人职培训后，部门几乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离职念头。

　　折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有什么问题呢?

　　你认为该公司的培训存在哪些不合理的地方?

　　答：该公司的培训不合理的地方主要有：

　　(1)该公司没有详细的培训计划。没有具体的培训目标，系统性不强。

　　(2)培训教材的安排不合理。人力资源部和各部门没有进行有效沟通，各业务部门推脱

　　任务，致使培训教材迟迟不能定稿，培训教材质量也达不到要求标准。

　　(3)对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估;培训工作是一项循序渐

　　进的工作，通过对每次培训工作的效果评估，总结经验可以逐渐提高培训的质量。

　　(4)培训预算不合理，不应该与销售额相结合。培训预算太低，不能请专家来授课，严

　　重影响了培训水平。培训教材编写费用又低，只能分配到各部门去完成，导致培训计划不

　　能如期进行。

　　(5)培训师的选拔不合理，缺乏激励机制和培养机制。没有相应的奖励机制，招不到合

　　适的培训师，最后只能把指标又分派到各部门，这样招来的培训师无法满足培训的要求。

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