第 1 页：选择题

第 2 页：简答题

第 4 页：案例分析题

　　5.某机械设备公司在西欧及南亚都设有分公司，根据内外部环境和劳动力市场形势的

　　变化，公司认为应该实行一种新的人力资源管理方法。

　　公司认为，管理人员应该深刻认识到一个国家的劳动法规会影响员工与公司的关系，

　　此外，管理人员还必须改进和提高领导方式，并组织动员员工更好地处理那些年轻的下级

　　们在思想态度和行为上的变化。

　　公司决定为管理人员开设一门课程，从外部邀请专业培训师执教，课程历时一周，在

　　一家四星级酒店举行，每次15—20人参加，由公司的各个部门分别指派有关人员参加培

　　训。公司相信这门课程对管理人员将大有帮助，在每堂课开始的时候，培训师会要求参加

　　者对某些问题进行讨论，而且允许他们选择这门课程应该以什么样的方式进行。

　　一段时间的实践证明，参加者通常需要三四天时间才能进入“角色”。此时，他们对这

　　种无固定结构的课程有两种截然不同的反应，大约有一半的人对课程抱有极大的兴趣，而

　　其他人则厌恶它，有一部分人甚至中途离开，回去上班了。由此看来，在开课之前要确认

　　哪些管理人员会不喜欢这种无结构的课堂是不可能的，非要等到若干节课后，才能确定这

　　一点。尽管如此，管理层与人事部门的职员仍然认为这种课程很有价值，完全应该继续

　　下去。

　　问题：

　　(1)请你解释为什么参加者会对课程有截然不同的反应?

　　(2)课程不设固定的结构模式有什么好处?

　　(3)你同意公司继续采用这种无固定结构课程的培训形式吗?

　　答：(1)主要是管理人员的各自岗位不同和业务技能不同，造成各自需求的内容有所不

　　同，所以有一部分管理人员对课程产生反感，没有兴趣。

　　(2)不同层次的培训受训者对要求的技能掌握是不同的，在培训中对课程应根据具体的

　　受训者而定出不同的培训内容和培训方法，在对受训者培训时，分不同层次进行培训产生

　　良好的效果。

　　(3)对于不同的企业，采用哪一种培训方法是根据受训者的实际技能而定的。在本案

　　中，其采用的方法就有一定的问题，主要是受训者来源、层次不同，受训者所需求的技能知识是有很大区别的，对同一工种，同一内容的受训者，应采用同一种培训方式，例如，

　　新老员的培训应分开，管理者不同层次的也应分开培训。所采用的无固定培训对企业来

　　说是最好的培训方法之一。

　　6.某公司是华中地区的一家股份制公司，按计划，公司人力资源部3月份要派人去深

　　证某培训中心参加培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，

　　可以借培训的机会到特区看一看，而且据说此次培训内容很精彩，培训师大都是来自国际

　　知名企业，具有丰富的管理实践经验。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主

　　管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小杨和小胡去参加。人力资源部主管把培训时

　　间、费用等事项跟小杨和小胡做了简单的交待。培训期间，小杨和小胡听课很认真，对老

　　师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小杨和小胡总在一起，很少跟其他学员

　　交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单询问了一些有关培训的情况，小杨、

　　小胡也没有就此与同事进行详细讨论。过了一段时间，同事都觉得小杨和小胡培训后并没

　　有什么明显变化，他们本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。

　　(1)该公司的小杨和小胡的培训效果令人满意吗?

　　(2)该项培训存在哪些问题?

　　(3)根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

　　答：(1)小杨和小胡的培训效果不会十分令人满意，同事们也感觉到他们两人在培训

　　舌，没有取得明显的进步。

　　(2)该项培训存在的问题：

　　①缺乏对受训者培训前的需求分析和制定规范的人员培训计划。

　　②缺乏对受训者学习目标和效果的界定与要求。案例中，在培训前，人力资源部主管

　　对培训时间、费用等事项跟小杨和小胡只是做了简单交代，而对培训目标、任务、应注意

　　拘事项等没有涉及，从而影响了培训效果。

　　⑧培训过程缺乏交流。培训期间，小杨和小胡两人总在一起，很少跟其他学员交流。

　　而在培训过程中，与其他学员一起讨论，可以加深对培训内容的了解，从他人的角度认识

　　音训知识，最后总结自己的培训心得，从而大大提高了培训的效果。

　　培训后，小杨和小胡没有就培训相关的内容与主管和其他同事进行沟通交流。这样小

　　汤和小胡在培训中所获得的知识，经验仅仅局限于他两人身上，没有发挥培训传播知识的

　　作用。而且如果小杨和小胡把学到的知识、经验与同事交流，可以赢得同事对此次培训的

　　认可，有利于培训知识和经验在工作中的应用。

　　(3)改进措施：

　　①加强培训前的沟通，让受训人员对其在本次培训中的任务、目标等有比较清楚、全

　　面的了解，有助于提高培训效果。主要对象是主管和同事，主管与受训人员进行训前沟通

　　可以让受训员工知道要做什么，该做什么，增强他们的使命感和责任感;同事与受训人员

　　荭行沟通一方面可以让受训人员受到鼓舞和激励，另一方面也有利于同事在培训后及时获

　　导培训信息。

　　②培训期间，受训人员应当和其他学员和培训师保持良好的沟通。通过交流可以弄清

　　者训中的疑难问题，还可以咨询本企业存在的问题，目的是为了更好地掌握培训内容及将

　　者训内容与公司实际情况联系起来。

　　在培训期间，每个学员都带来各自行业、企业的管理理念、方法、技能，都有不同的性格、学识、经历、背景等，对培训的内容的接受程度不一，并且思考也会有不同的角度、

　　不同的深度。因此，和其他学员的交流沟通不仅可以在人力资源知识、技能、方法等方面

　　有提高，而且也使他们表达、沟通、人际交往等方面的能力得以提高。

　　③培训后应当由受训员工就培训的内容给公司内部其他员工做培训，并且最好使用培

　　训期间接触到的培训方法。这样可以强化受训人员接受的培训知识，另外，可以使公司中

　　其他对培训的内容感兴趣的员工的愿望得到满足，使公司以较小的培训成本获得更大的培

　　训收益。培训后的沟通最好在培训回来一段时间后进行，主要包括以下几部分：

　　a.培训会。受训员工作为培训者，给未参加培训的员工培训。培训的形式包括作汇报，

　　讲课等，形式可由培训的员工自己决定，人力资源部要给予支持。之所以要在三五天后进行，

　　是为了给这些经过培训的员工一个整理、总结、分析，并对自己作为培训者做准备的时间。

　　b.针对培训的内容，对于如何把相关的理论方法转化为实际操作中的东西，包括制度

　　措施、方法行为、绩效等制定一个计划。

　　c.根据培训的记录和培训前后沟通的结果，整理成培训档案，作为部门的资料，这样既

　　可以作为以后培训的参考资料，也可以避免因为培训员工跳槽而导致培训投资流失的问题。

　　这样，通过培训后沟通就可以达到强化、转化、消化、扩大培训效果的目的。

　　7.z机械制造有限责任公司与员工黄某于2007年6月23日签订《劳动合同书》，期限

　　为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同

　　书》具有同等法律效力。

　　2008年4月8日，z机械制造有限责任公司与黄某签订《出国培训协议》，由公司出资，

　　选派黄某去美国培训，培训期限为2008年4月15日至2008年7月15日。协议中约定了服

　　务期限和违约赔偿方式。2008年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况延长黄某在美

　　国的培训期限，直至2008年12月23日。但不久，黄某不辞而别且去向不明。

　　为此，z机械制造有限责任公司申请劳动争议仲裁，要求黄某赔偿2008年4月15日至

　　2008年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订的《劳动合同

　　书》和《出国培训协议》合法有效，z机械制造有限责任公司提出黄某应按双方约定的培训协

　　议赔偿培训费用，符合《劳动法》第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违

　　反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原

　　劳动部《关于贯彻执行(中华人民共和国劳动法)若干问题的意见》(劳部发[1995]309号)第

　　33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同(如擅自离职)，给用

　　人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。”

　　仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，黄某应赔偿z机械制造有限责任公司自2008年

　　4月15日至2008年7月15日在美国的培训费用4万美元。Z机械制造有限责任公司虽然胜

　　诉，但是黄某已经逃之天天，至今下落不明，黄某需赔偿的培训费用也无着落。

　　请回答下列问题：

　　(1)对本案例做出评论，说明Z机械制造有限责任公司在培训项目管理上有哪些问题。

　　(2)你认为该如何预防培训后员工的流失?

　　答：(1)z机械制造有限责任公司在培训项目管理上存在的问题包括：

　　①培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作

　　要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员_T，企业培训目标和内容不同。对有

　　潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训

　　结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这

　　种类型员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。

　　②培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为培

　　训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地

　　点、培训教材等各方面做好计划。

　　③培训过程缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企

　　业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保持

　　与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于

　　企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培训

　　人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。

　　④法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护

　　企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。

　　案例中，企业是和黄某签订了《劳动合同书》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没

　　有人及时与黄某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求黄某偿还

　　2008年7月15日——2008年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。

　　(2)预防培训后员工流失的对策：

　　①明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位

　　的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企

　　业不需要的培训，就要格外慎重。

　　②明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符

　　合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，

　　应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象

　　选择的随意性。

　　③对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，

　　但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，

　　可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担

　　费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。

　　④培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持

　　联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，

　　另一方面有效防止培训员工流失。

　　⑤及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投入资

　　金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。

　　如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选

　　择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训

　　员工报酬等方式来承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。

　　⑥把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，

　　不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠

　　纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。

　　8.华中公司是国内知名的大型家电生产企业，现有员工3400左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。2007年底，公司与某大学合作，对组织结构进行了重新设

　　计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加精简而富有效率。2008年，公司

　　又与该大学合作，将公司建成学习型组织，把公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。

　　因为目前国内家电行业竞争已经白热化，几家大型家电厂家竞相角逐，如何在未来获得竞

　　争优势，是每个生产厂家都面临的课题。华中公司在进行Iso9001认证前后已进行了多年

　　的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理

　　想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，

　　随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高。

　　对于目前公司出现的问题，领导层希望能够通过培训加以解决。

　　公司培训存在与面临的问题：

　　(一)中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，

　　使每个人的工作量增加了。例如：2007年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培

　　训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司

　　在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难;部门之间的工作职责与人员的专业都不一

　　样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成

　　本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。

　　(二)对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对

　　他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人

　　进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，

　　计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有

　　建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才

　　能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。

　　分析要求：

　　(1)如何解决中层管理人员的培训问题?

　　(2)如何解决新进人员的培训问题?

　　答：(1)对中层管理人员培训问题的解决办法：

　　①采用适当的培训方式。因为MBA培训是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管

　　理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力，它要求其学员有一定的实践经验和管理经验

　　(应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等)。所以在选择培训方式时要尽量避免枯燥

　　的填鸭式课程，采取实践与理论结合的方式既可以调动中层管理人员的积极性，又可以提

　　高培训的效果。例如可以请专家到公司来考察，然后根据公司的实际问题向中层管理者讲

　　授理论知识。

　　②调整培训时间。中层管理人员日常工作繁忙，周末培训无疑是最好的选择。而周末

　　的晚上则是最好的培训时间，这样可以保证中层管理人员在工作和培训之间有一段调整时

　　间，而且这个时段的培训效率也比较高。

　　③采取公共培训和专业培训相结合的方式。公共培训就是对所有的受训者进行同样知

　　识的培训，这样可以节省培训成本。针对管理人员因工作职责和专业不一样，可以采用专

　　业培训，企业可以给他们准备相关专业的书籍，多媒体等资料让他们自学，还可以给他们

　　制定远程授课计划，适当的时候安排他们参加相关专业的培训交流会。

　　(2)可以通过完善公司的新员工培训体系解决新进人员的培训问题。

　　①由人力资源部制定员工手册，其中要包括公司管理制度、企业介绍、企业文化、员工

　　行为要求、岗位描述等内容。其作用是让新员工对公司有大概的了解，使其尽快适应新环境。

　　②实行师徒制。让老员工负责新员工的岗前培训，通过师徒传授的方式，可以加快新

　　员工进入角色的步伐，还可以为企业积累，传承独特技术。

　　③举行定期的系统培训。该培训方式采取滚轮方式，隔一段时间定期举行。这种培训

　　方式不会因为员工进入公司的时间而影响培训的效果。主要内容是技能培训，公司业务流

　　程培训，生产线流程培训。老员工可以通过反复的学习加深领悟，新员工通过培训可以更

　　快的开展工作。

　　④做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息;科学的整理和分

　　析培训效果信息;及时的进行培训效果的跟踪与监控，对培训进行全程监控，可以保证培

　　训活动按照规划进行，保证及时解决培训过程中出现的问题，还能将各种影响培训效果的

　　因素记录下来，以便在以后的培训中加以改进。

　　9.三叶公司是一家中型民营制酒企业，经营状况良好，规模越来越大。2007年5月至

　　2008年5月，公司招聘了近80名新员工，其中包括30名应届硕士生和30名应届本科毕业生。

　　为了使新员工尽快进入角色，公司采取分类分批培训方法：由于应届毕业生缺乏实践经验，

　　用学徒制方式，一律从基层销售干起。每个老销售员带两个新销售员，为期半个月，后半个

　　月则自行进行销售，再往后就根据需要进行内部调配。对于那些有工作经验的人，则根据其

　　原来从事的职位及本企业需求，通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作后即可上岗。

　　小陈是刚毕业的经济法专业本科生。自从进人三叶公司后，卖了快半个月的酒，自己

　　的专业一点没用上不说，自己天生腼腆的个性，根本就磨不开面子招揽客户。师傅一走，

　　他几乎是每天原数带回，一瓶酒都卖不掉。小陈看到公司的一些协议书之类的法律性文件，

　　发现其中有许多不规范的表述和漏洞，他总觉得如果让他从事法律相关的工作，他一定会

　　干得出色。日子一长，小陈有了跳槽的念头。

　　由于公司财务部门有一女职员辞职，缺人，于是小陈近三个月的销售工作结束，干起

　　了财务。小陈第一天到财务处报道，开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。谁知，屋内

　　的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专业的?”小陈一想，今年招的本科生里好象也

　　没有财会专业的。没有为什么不招呢?小陈不解。

　　将近一年过去了，哪里有需要，一时调不开，小陈就出现在哪里，工资变动也不大，

　　只不过没有卖酒的提成(反正他的提成也不高)。来回转了好几个部门，小陈自我安慰称自

　　己已经有点综合型人才的素质了，但他还是一心想着他的法律。他发现公司始终把销售放

　　在特别重要的地位，而且，与他一道来的走了好几个，公司一直在招人，又一直在走人，

　　小陈也不仅为自己的前途打算起来。

　　分析要求：

　　(1)三叶公司的培训方案是否可行?是否达到了岗前培训的目的?请分析并给出你的

　　见解。

　　(2)三叶公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理论分析说明其关键

　　症结是什么。

　　答：(1)三叶公司的培训方案不可行。

　　岗前培训能否取得良好的效果，很大程度上取决于人力资源管理对其他工作的支持程

　　度。一方面，培训的标准应与招聘的标准有关;另一方面，每位员工都应接受不同层次，不同类别的岗前培训。

　　三叶公司单纯进行销售方面的培训，不注重多方面多层次的培训，使岗前培训未能发

　　挥其应有的作用，与此同时，公司的培训计划忽视了员工的个人特点和专业背景，也使培

　　训的效果大打折扣。

　　(2)三叶公司人力资源利用出现了很多问题：①岗前培训过于单一;②职位安排人岗不

　　配;⑧内部职位调动混乱;④招聘目标不明确。

　　造成这些问题的关键症结在于：缺乏人力资源的规划管理。人力资源规划是运用科学方

　　法，对人力资源的供求状况进行分析和估计，从而在职务编制，人员配套，教育培训等方面

　　进行的职能性计划。缺乏人力资源规划容易导致人员流动性大，企业发展受约束等情况。

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