6.简述绩效面谈的种类。

　　答：从不同角度划分，绩效面谈可以划分为不同的种类。

　　(1)从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种分类方式，如按照具体内容区

　　分，可以分为：

　　①绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内

　　容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

　　②绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主

　　管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所

　　进行的面谈。

　　③绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，

　　以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

　　④绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给

　　员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

　　(2)按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：

　　①单向劝导式面谈。它是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确

　　的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们接

　　受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。

　　②双向倾听式面谈。双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。这种面谈形式，为下属

　　提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总

　　结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础

　　上，提出自己的看法，并作出总体的评估，最后，再听取下属的意见，应当给下属充分地

　　发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同

　　意见时，也应当允许下属保留自己的看法。

　　⑧解决问题式面谈。使用解决问题的面谈方式时，应创造一种活跃的、开诚布公的、

　　能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应.

　　并针对上次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，

　　以达成共识，从而促进员工成长和发展。

　　④综合式绩效面谈。综合式绩效面谈是指在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一

　　种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标

　　的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。将两个目标区分

　　开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”，

　　效率较高。

　　7.简述改进员工绩效的具体程序和方法。

　　答：绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定

　　并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

　　(1)改进员工绩效的具体程序

　　①分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情

　　况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩

　　效的差距和不足，具体方法有：

　　a.目标比较法，它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻

　　找工作绩效的差距和不足的方法：

　　b.水平比较法，它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进

　　行比较的方法;

　　c.横向比较法，在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，可以发

　　现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

　　②查明产生差距的原因。影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观的因

　　素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素。各级主管可借用因果

　　分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析。

　　(2)改进工作绩效的方法

　　①预防性策略与制止性策略。预防性策略在员工进行作业之前采用，制止性策略在员

　　工的工作劳动过程中采用。

　　②正向激励策略与负向激励策略。正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与

　　之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略;

　　负激励策略，也可以称为反向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了

　　惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。

　　③组织变革策略与人事调整策略。当出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，

　　作为人力资源部门或上级主管人员应当采取应急性人事调整策略，包括：劳动组织的调整;

　　岗位人员的调动;其他非常措施，如解雇、除名、开除等。

　　8.请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(2007年5月三级真

　　题)

　　答：(1)由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，绩效管理中可能产生三

　　种矛盾：

　　①员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照，以树

　　立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，

　　“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。

　　②主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时也存在矛盾。当根据绩效计划的目标

　　进行严格地考核评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等，主管考

　　评宽松，下属员工拍手称快，主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完

　　成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

　　③组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利

　　益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。

　　(2)为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：

　　①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为

　　手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

　　②在绩效考评巾，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩

　　效考评的目标与远期开发目标严格区分开，如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实

　　施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不

　　必言及其他;如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助

　　下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下

　　属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。

　　③适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，

　　适当下放权限。采用放权的办法有三点好处，首先，增强了下属的参与意识和工作的责任

　　感;其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事;最后，由于

　　员工有了一定的支配权，明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。

　　9.为了检查和评估绩效管理系统的有效性，应当采取哪些具体的措施?

　　答：为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：

　　(1)座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者

　　与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信

　　息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对

　　目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

　　(2)问卷调查法。通常采取预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后

　　发给相关人员填写的方式。这一方法可以节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级

　　主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定

　　的内容进行更深入全面的剖析。 。

　　(3)查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看

　　各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。 。

　　(4)总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小

　　组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。在评价中，应从总体的功

　　能、总体的结构、总体的方法、总体的信息和总体的结果五方面内容进行调查研究与分析。

　　10.请列举行为导向型和结果导向型考评方法及其特点。

　　答：(1)行为导向型主观考评方法及其特点

　　①排列法，亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。

　　优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排

　　序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差;在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作

　　为薪资奖金或一般性人事变动的依据。

　　缺点：此方法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作

　　的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，

　　个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

　　②选择排列法，又称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。特点：是较为有效的

　　一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、

　　同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

　　③成对比较法，亦称配对比较法、两两比较法等。特点：应用此方法时，能够发现每

　　个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、

　　数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将

　　受到制约和影响。

　　④强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。特点：可以避免考评者过分严厉或过

　　分宽容的情况发生，克服平均主义;如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适用;强制

　　分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题

　　时提供准确可靠的信息。

　　(2)行为导向型客观考评方法及其特点

　　①关键事件法，又称重要事件法。特点：采用本方法可以有效弥补其他方法的不足。

　　为其他考评方法提供依据和参考;为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工

　　的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事

　　实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改

　　进和提高绩效的。

　　关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量

　　分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

　　②行为锚定等级评定法，又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。

　　这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。

　　优点：对员工绩效的考量更加精确;绩效考评标准更加明确;具有良好的反馈功能;

　　具有良好的连贯性和较高的信度;考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于

　　综合评价判断。

　　缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。

　　③行为观察法，又称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。特点：

　　行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺

　　点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，

　　可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

　　④加权选择量表法，是行为量表法的另一表现形式。特点：该方法具有打分容易，核

　　算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位

　　的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

　　(3)结果导向型考评方法及其特点

　　①目标管理法。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动

　　的过程。特点：该方法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出

　　现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共

　　同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管

　　理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作

　　绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

　　②绩效标准法。特点：适用于非管理岗位的员工;采用比目标管理法具有更多的考评

　　标准，而且标准更加详细具体;该方法对员工进行全面的评估;绩效标准法为下属提供了

　　清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。该方法的局限性是需要占

　　用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

　　③直接指标法。特点：该方法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用该方法时，

　　需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

　　④成绩记录法。特点：比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等;该

　　方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

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