人力资源知识：甄选高潜质人才应对人才危机

　　过去的绩效虽是一个重要因素，可是将来的角色所需要的关键性成功要素通常在现在的职位上是观察不到的。这是由于，将来的角色所需的领导才能及商业上的挑战并不相同。例如，某管理阶层的员工可能并未有机会参与战略规划的工作，这些工作对他们升到较高职位时的成功与否可能非常关键。业绩最好的销售员，并不一定是最好的销售经理。

　　能力测试是另一种普遍采用的方法，可是单靠这种方法也是不充分的，因为这种方法并没有考虑到素质、推动力及经验等因素。

　　我们都认识一些业绩普通的人，但他们最后却能做出很大的成就。他们的成就，是因为他们有很强的成功推动力、有适当的经验，以及在适当的时候在适当的位置。

　　制胜的高潜质人才管理模式。

　　既然如此，什么是企业所必需的?PDI 建议采用一个高潜质人才管理模式，这一模式能作为决定存在高潜质的依据(见附表“测定高潜能”)。

　　必要条件是一些基础性的资质，包括现时的绩效、成果(达到了什么)及领导才能(如何达到)。

　　除了绩效，有 4 个因素是评估潜质时必需考虑的。第 1 及第 2 个因素组成高潜质的基础，显示出高潜质的能力。这些因素包括性格及推动力，加上认知能力，是一个人与生俱来的才能、智力及内在的素质，以业绩领导行为。

　　最后是加速因素：把原有的潜质转化成真正的潜质的因素。这包括领导经验、事业目标及兴趣。比如，事业目标及兴趣能指出一个人是否能够专注地不断促使自己达到更高的管理层，以及他们是否认为工作有意义及感兴趣。

　　针对中国的许多调研都指出，中国许多年轻一代的领导者都渴望担任更重要的领导职责。这种现象积极的一面是，对领导职位的渴望将转化成动力，激励他们不断学习和锻炼，为担任管理职位而准备。然而，许多人力资源专业人士发现，企业需要区分这个激励是来自对更高职位和社会地位的渴望，还是来自对公司商业成功以及团队发展的渴望。如果企业不能对此作出区分，很可能变成这样一个结果：很多自大的员工在寻求“高官显爵”和薪资增长，却对企业的持续性商业成功所需要的领导力毫不关心。

　　美国创造性领导力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。

　　在中国这样的商业环境中，出色的员工通常 12~18 个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训─而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。

　　如果看一下在中国的企业在管理团队的领导力发展方面所作出的努力，可以发现很多领导力发展的工具都是为他们提供或模拟“领导经验和教训”。这些工具包括在许多企业开始运用的“导师计划”，即将高潜质人才与高层管理人员配对，使得未来的领导人才有机会从高管人员身上学习经验。此外，有些企业还利用“行动学习”这样的领导力发展工具，让高潜质人才有机会参与非常有挑战性的项目或工作，从中学习。期间，高管人员会为他们提供合适的指导和支持。“行动学习”能够为高潜质人才提供通常在高层管理职位上才能获得的“领导力经验”。在中国的企业不断加大在领导力发展方面的投入和投资，将帮助它们的高潜质人才获得“领导力经验”这样的加速因素，从而让它们紧缺的管理人才更快地到位。

　　这是一个不同于其他方法的人才管理工具。

　　但是，是什么因素令这种方法与其他尝试甄选人才的方法有所不同呢?主要的区别在于，这种方法建立在过去十多年里针对全球许多国家的领导人才进行的大量研究的基础上，它测定了在各领导阶层当中不同领导能力素质对所能预见的将来管理进阶的重要性。这种方法，能帮助企业衡量什么因素有其真正的影响力。

　　管理专家和成功的企业领导者都同意，严谨的专注是任何一个企业成功的关键因素之一。这一原则在人才管理中也同样适用。在日益彰显的人才危机形势下，企业应该避免在培养人才方面平均地或者随机地分配企业资源，或者草率地使用不够准确的工具来衡量企业人才的潜质，否则将招致巨大的人才管理成本和关键职位上的领导力失败。

　　应当有效地甄选高潜质人才，并专注于那些对商业成功至关重要的职位，然后挑选出那些具备高潜质的先决条件、基础条件和加速因素的人才加以重点培养。能够遵循这样的人才管理的中国企业，将能够顺利地度过人才危机的难关，并创造商业成功。