人力资源知识：“因人设岗”在组织变革中的妙用

　　案例二：

　　C公司的前身是一家国有制药企业(XX制药厂)，2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近二年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团(简称C集团)。C集团的发展基本上可以从两位关键人物W和H身上找到踪迹，W和H都是原XX制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的药品E曾经是XX制药厂，以及C公司的核心产品。1999年下半年，W的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时， C公司产品E也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。在这种情况下，C公司要发展，面临的路有两条，也就是当时董事会内部通称的是“向前跑”还是“向边跑”的两种方案：所谓“向前跑”，是指集中科研力量，继续对E产品进行深度开发，保持业内领先;所谓“向边跑”，就是要慢慢放手产品E这块蛋糕，快速转向开发W的新成果，研制并生产销售保健产品F。两条路的特点很明显，前者将很“费力”，后者需要“冒险”。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。

　　W和H的对立开始日渐突出：H因担心公司转向产品F而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“退出”念头;W因急于争取公司投资产品F，而逐渐淡化了在产品E方面的研发，并且从某些渠道得知，如果公司不尽快扶持开发产品F，W将“另起炉灶”。C公司很快意识到了问题的严重性，如果不赶快协调好这两项产品，从某种意义上说就是W和H的关系，并作出决策，后果将不言而喻：从经营层面来说，E产品将失去市场，F产品将失去机会;从人力资源视角来说，W和H将势不两立，核心技术将随之削弱甚至丧失。

　　1999年末，C公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以H和W为核心成立药品事业部(主导产品E)和保健品事业部(主导产品F)。这样，产品E继续稳住了市场，产品F也很快上市。2000年，根据产品F的发展，公司收购前述的生物制剂厂，公司改制成集团，并将事业部正式改组为两家子公司，继续由H和W分别负责两家公司的技术和研发。

　　通过C集团近两年产品E和F的均衡发展，优势人力资源的稳定，以及公司的经营业绩的持续攀升和良好的发展态势，再次说明当时“因人设岗”拆分组织架构的及时性与正确性。

　　C集团根据两位关键人才的发展，积极主动地进行组织架构的拆分，不仅保持和发展了优势人力资源，也使得企业核心能力再现新的增长点并持续增强。无独有偶，柳传志在谈及当年联想集团和神州数码的拆分时，也特意强调了联想“因人设岗”的思想，他指出：这种拆分实际上就是为了给杨元庆和郭为各自一个充分展示自己才干的平台，这两家公司今天的成功再次证明了人才的价值。实际上，他话语背后隐藏的是：如果当初不进行拆分，或许谁都不会有什么好处，也很有可能不会有今天的联想和数码。这也从某一侧面说明，在“人岗相适”的过程中，如果忽视人对于组织的反作用，组织的僵化和内耗是不可避免的。

　　应对降低人力成本，给“能者”设计“多劳”的岗位

　　正视人力资源开发与管理，其实组织机构臃肿、人员冗余，大多数情况下并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计过滥过泛，并且限制了人才的充分发展。

　　沿用在工作设计与员工激励领域流行的工作丰富化(Job Enrichment)[源自美国心理学家赫茨伯格(Herzberg)双因素激励理论(Motivation-hygiene Theory)，1959年]和工作扩大化(Job Enlargement)的相关理论和策略，在组织变革过程中，HR可以进一步结合企业的人力资源状况，对职位进行全面分析，基于“能者多劳”的观点，打破“概念”限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力成本，也利于员工充分发挥能力，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的激励效应，同时也将有利于企业人力资源的保持和发展。

　　案例三：

　　D集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂(即五个分公司)。2001年，D集团又买下了湖北某地市的一条啤酒生产线，实施改建扩建并成立了E公司。吸取了以往收购的经验和教训(收购旧厂旧设备的同时，也要接收和安置原有职工)，本次收购后，所有人事安排都由D集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新收购厂(E公司)的人力资源规划，从组织架购来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提;二是要显示E公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。虽然只有两点，但成了HR部门的一项艰巨而持久的课题。因此，结构精简，人员精干，成了E公司人力资源配置的基本要求。

　　在如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现E公司管理部经理T的职位设计与任命过程，E公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，T原是D集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和T的沟通得知，T很愿意去尝试E公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是E公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少;二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。由此看来，如果简单委派任命，还不能说是企业和T“两”厢情愿。管理层在综合考虑T的这些顾虑后，也对T的资质和能力作了全面分析，T财会本科毕业后进集团财务部工作二年后调入行政部，在行政部工作差不多三年后升迁进入人力资源部主管级职务，直到高级主管;在集团工作近十二年，并且已取得MBA学位。对T在集团近十二年来的工作成绩及表现，管理层也作了详细回顾，集中各层员工的反映，T被普通看好。T在集团的工作经历、能力层次、发展潜力也给了管理层一个启迪：将在其它分公司通行的人力资源部、行政部、财务部合并为一，由T负责。经过充分论证、对T的能力综合测评，最后确定设为管理部，由T为管理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，T也十分满意。

　　用同样的方式，D集团针对E公司的“目标员工”“量身定作”了多个职位，并且大部分是高层管理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源成本大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地管理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，D集团计划在二年之内在集团上下及其它分公司全部推行E公司这一机构、岗位设置模式。

　　从以上案例可以看出，“因人设岗”并不只是不切实际地去增加岗位，相反，可以是以优势人力资源为核心，去扩大岗位的“外延”与“内涵”，减少岗位，这样将在激励关键员工、为企业节省人力成本两方面达成“双赢”。

　　员工的能力与企业的舞台，是人力资源领域分析人力资源吸引、保持和发展最常用的理论模式，面对普遍而频繁的组织变革，企业如何为核心人力资源创造舞台、合理划分舞台，但愿“因人设岗”的策略能给HR从业者们一些新的思路。