人力资源知识：解决“在桌子上打架”的整舍难题

　　(三)主管人员的选派

　　并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠办法，就是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，企业原有人才流失，固定客户关系减少等。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑留用原企业主管，而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。

　　要注意的是选派人员到目标企业作主管，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。案例2中的荣事达，开始只派了3人出任目标企业的副总经理、总工程师和财务总监助理，并未派出主管。这也是荣事达成功并购的一个因素。

　　(四)加强沟通

　　在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕失去原有位置的情绪，目标企业员工怕受歧视，当"二等公民"的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

　　为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于可用之才，应赋予比以前更重的职责。

　　(五)人力资源整顿

　　在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可制定原有人员的留任政策，调整人员，以提高经营绩效。但在并购完成后不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。在并购后的人力资源整合方面，案例2的荣事达集团公司做得很成功。另一个成功典范就是太原刚玉集团并购太原市砂布厂案。并购后，刚玉集团实施了"平滑过渡、竞争上岗、择优录用"的方法，集团领导亲自到砂布厂与员工进行沟通交流。在对砂布厂人力资源状况进行分析后，调整了职能科室，通过考核重新确定了领导班子和管理人员，使砂布厂很快起死回生。

　　如果说人力资源管理现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话，并购后的人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购后的管理是个复杂过程，有效的人力资源整合管理又并不必然保证企业并购能成功;但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。