人力资源管理知识：绩效考核与操作实务

　　岗位说明书与绩效目标连接岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。

　　岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标(KPI)。不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其KPI也各不相同。

　　如：高层经理——工作目标 (强调成长、附加价值与结果)

　　中层干部、专技人员——工作能力 (强调特性与竞争能力)

　　管理、幕僚——工作任务 (强调工作标准)

　　作业人员——工作产出 (强调产出标准或时间耗用)

　　以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图1所示(略)。

　　绩效指标的确定及分解绩效指标按照类型区分一般可分为两种：工作指标——工作成果或贡献;发展指标——个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。

　　按照总目标及目标种类区分则包括：总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。

　　其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。

　　建立绩效指标的衡量标准由于“绩效考核目标=绩效指标+衡量标准+改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。

　　比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?

　　这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?

　　跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性?

　　在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位。但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。

　　较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力。

　　绩效考核结果的处理作业

　　绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。企业不是为了考核而考核，考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。

　　处理考核结果时常犯的偏误与改善对策偏误部门主管不理解——认为这是人力资源部门的工作，与自己无关;部门主管不明白为什么要做绩效——推托、不愿承担责任;员工不相信绩效是公平——希望不损害自己的既得利益 ;只重视薪资有关的部分——不愿得罪人，希望皆大欢喜。

　　改善对策;绩效的发展要根据企业的现况——由浅入深循序渐进;企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动——标准是可以变的;赏罚措施;宣导及改善培训。

　　绩效考核误差解决方法针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公开的会议予以确认。

　　绩效不佳员工处理的程序对于企业来说，怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效，提升能力，使其不至成为企业发展的绊脚石，是必须思考的问题。对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训;经培训后仍无法胜任，则对其进行转岗;如转岗后仍不胜任，最终强制其离职。一般以三个月至六个月或一年为期限，先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划。

　　提升员工绩效的面谈及改善计划反馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定。具体内容包括：工作职责与实际工作表现加以比较;员工的表现是否符合工作职责的要求;员工达成目标的程度。

　　改进与发展分析行为的状况给予正确指导：作对事比把事情做对重要;分析做错后果的影响：从成本效益上、时间上等方面说明;就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划，表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合。

　　绩效追踪定期响应绩效(每季一次);员工发展计划检视(每半年一次);讨论员工必须改进的项目及完成的目标(培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习)。