人力资源管理知识：公司文化手册人力资源篇

　　育才

　　基于公司发展战略、先进制造技术与设备的发展趋势、员工个人发展需求和相关方需求，基于满足岗位职业资格标准要求，作为培训策划出发点，分解员工能力拓展、管理人员资格取证、特殊工种取证、技能鉴定及焊工培训计划，动态调整，监督实施，并注意实效。

　　探索技术员工、管理员工、技能员工的成长规律，分层级优化能力拓展项目、培训课件、师资队伍及培育方式，按规划、分梯队巩固核心人才优势。

　　技术员工、管理员工坚持以岗育人，推行岗位工作模板化与流程接口标准化。坚持自学与集中培训相结合，“请进来”与“送出去”相结合，并加大继续教育的投资。

　　技能员工坚持以职业技能鉴定及技能竞赛为牵引，坚持通用性培训和专业性培训相结合，坚持干中教与学(OJT)和应试型结构能力培训(ESA)相结合，坚持在班组建设与管理的精细化执行中落实教与学，倡导开展技术讲座、技术比武、技工问答、发表论文、理论测试、知识竞赛等形式培训，激励标杆，激励主动学习和相互学习。

　　建设高技能人才培训基地，探索校企合作模式，探索规模和速度并重的高技能人才培养途径。

　　倡导上级是教练，不能培养下属的领导不是好领导，不能举贤荐能的领导不是合格领导。

　　留才

　　坚持劳动合同和心理契约双重纽带，坚持以待遇留人、事业留人、感情留人、环境留人，引导员工与公司的目标一致、价值趋同。

　　坚持“以岗定级、以级定薪”。

　　坚持“劳动力价格与市场价格接轨结合绩效考核”的薪酬分配原则，坚持“稀缺人才高高于市场价格，核心人才高于市场价格，通用人才等于市场价格”的定薪策略，让一般员工过得去，让优秀员工过得好。

　　在保障员工基本保障及休息休假权利的同时，坚持短期激励与长期激励相结合，积极实践有助于员工成长的多形式激励组合，满足员工多元化、多层次需求。

　　坚持人才的职业生涯规划和职业化发展，建立三条基本职业通道：A系列做行政管理、B系列当技术专家、C系列成为技能专家。设计各岗位间纵向提升的成长周期、晋升渠道及方式，丰富员工成长路径，实现有序发展。坚持能上能下、能进能出并与分包商员工相互转化的市场化用工机制。

　　坚持人才在两类法人、内部各板块之间的有序流动，通过事业的持续壮大，搭建员工横向交流平台;通过安装、维护、检修各业务的持续发展，增加员工内部纵向跃迁机会。

　　坚持人才正常输出，坚持人才非正常流失的领导问责制。

　　信息与档案

　　完善人力资源数据库，坚持不能用于统计分析的数据是无效数据，坚持不能进入信息系统的数据就不能最大化促进生产力。

　　坚持管好员工档案是保障员工切身利益的前提。