人力资源知识：素质模型实践中的难点与分析

　　例如不少公司以心理测评的方式来评估管理干部，可以说就是陷入了一大误区，基本上，心理测评工具在预测职业倾向、个人性格、价值观等方面较为有效，但是恰恰在预测未来工作绩效方面上效度极低，专家认为其效度尚不足0.2，是属于最低预测水平的一种方式，而预测工作绩效才是选拔的主要目的。

　　事实上，尽管评估的方法很多，但是我们需要的其实不用很多， 有效性才是目的。从经过检验的有效的评估方式来看，目前主要包括：结构化行为面谈、评价中心、360度访谈与反馈等。具体的操作方式，限于篇幅就不展开讨论了。

　　万科的案例中基本上包括了素质评估的一些有效方法，如评价中心、360/270度访谈与反馈(或问卷调查与反馈)等。

　　更重要的是，如果评估的方式太多或者太复杂，就不易为管理者掌握，也就难以推行开来，而选拔人才、知人善任是公司的头等大事，应该由所有的管理者来掌握选人的方法。因此，尽管公司可选择的方式或许不必局限于上述例举的几种方式，但毫无疑问，公司应将有限的资源集中在有限而且有效的几种方式的组合上。

　　鉴于管理者的选拔对公司极为重要，也是难度最大的，因此值得进一步谈谈其评估方式。

　　事实上，对于管理者的评估来说，上述评估方式都不能算是最好的。最好的办法其实在万科的案例中也已经体现了，就是在实践中发现、培养、选拔未来的管理者，而不是通过某个精确的测评活动来完成。这或许不能算是一种可以做出定义的工具，但却是最有效的方式。考察那些卓越的公司，在这一点上的做法是非常接近的，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨;GE用7年的时间选择了韦尔奇作为接班人，韦尔奇又花8年的时间找到了伊梅尔特;华为公司的任正非如果要任用某位重要的管理者但对他还不够了解的话，会让这个人来做他的秘书，一番端茶送水的工作做下来，不用几个月，对这个人的能力就了然在胸了;而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制，尤其体现了这种做法……

　　这种方式最大的好处，就是它用一个在长期中进行的模糊评价代替了在短期中进行的精确评价。这是最符合人的特性的做法，因为人是无法用精确的刻度来衡量的，正如德鲁克先生所言：“光靠度量衡，是无法说清一个人的。只有通过社会上人物的描摹才能刻画出一个社会的面貌。”正因为如此， 德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式，与人的特征特别是知识工作者的特征是不吻合的，而东方文化则强调人是不确定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特点。因此德鲁克预言21世纪新的管理模式将在东方(指日本)出现，而日本的终身雇佣制所要求的管理手段恰恰体现了这些特点。

　　因此，很多公司所刻意的追求素质精益求精的标准刻度，例如每项素质的分级多达7-10级(事实上3-5级足够了)，同时在评估时对评估分数也是殚精竭虑的高度量化的做法，其实是陷入了上述的对人的特性的认识的误区之中，最后只能导致无法操作，为失败描下伏笔。

　　综上，素质的评估终究只是人事决策中的一部分(当然是非常重要的一部分)，就内部人员的评估而言，真正做出一项人事决策需要考虑很多因素，而最能充分体现这些综合因素的当然是在工作的实践中来观察、考察人员，其有效性有赖于有关主管的经验和判断，其中有两点至关重要，其一是慎重其事(这点甚至需要一个有效的机制来保障，万科的做法就体现了这一点)，其二是愿意花时间(例如GE的高层都一致声称自己的时间大半都花在人事问题上)。而对部分测评工具的选择使用， 无疑是起到了加速器和显微镜的作用，但测评工具和测评活动本身并不是目的，也不是全部。

　　难点3：素质模型的应用

　　上述问题都解决之后，就是素质的应用实施问题了。就素质的应用而言，主要有两个方面值得注意。

　　其一是素质模型先后应用到哪些领域的顺序问题。

　　万科的案例同样说明了应用问题，可以看出，素质模型被直接应用在人员的培养与发展上，间接应用于人员的晋升。此外，毫无疑问的是，它还直接应用于外部招聘。

　　用于招聘和人员发展可以说是素质模型在企业应用中的较好的切入点，无论是在项目风险上还是有效性上，都能算是一个很好的结合点。而首先用于薪酬，或是直接用于晋升考核，则会风险较大，因为这样做的难度较大，不符合循序渐进的原则。

　　其二是素质模型究竟能应用到多少领域的问题。

　　首先要承认基于素质的人力资源管理体系是一个非常好的思路。正如前面所论述到的，西方过于强调度量衡的方式不如东方文化下的管理方式更贴近人性的特点。尤其对于知识工作者的管理，东方文化将更具优势(当然二者也需要结合)，而基于素质的管理，可以说是基于对知识工作者的认识和新的假设之上的一种新的管理思路，因此关注素质，以此重新思考和组织人力资源管理体系，符合未来的管理大趋势。

　　但是，过于强调素质，终究难以体现对人的管理的全貌，例如，无论我们在素质的管理上如何出色，它依然无法取代必要的业绩衡量， 而在公司的发展中，业绩的衡量是必不可少的。况且，基于素质的人力资源管理体系的系统性和有效性也尚未得到验证。

　　从我们咨询企业的成功实践来看，或许以员工的职业发展为轴线，要比以素质为核心来的更为全面，基于员工的职业发展阶段而设计的人力资源管理体系，可以涵盖对人的管理的几乎全部要素，包括不同阶段应承担的责任、所需要的能力、应该如何培养和发展、应该为公司做出的贡献、可以获得的报酬等等。