人力资源管理知识：“新一代”人力资源转型

　　第二环：顾客

　　●通过区分客户群来决定特定的客户群所需要的专门人力资源服务。典型的客户群可分为高层主管、经理、员工及求职者等。

　　●对于高层主管而言，随业务的需求不同，很多情况下希望人力资源能提供战略性的解决方案，如培养下一代的领导，针对并购的薪酬变革、组织设计、转变促成及人才梯队管理、领导力开发，等等。

　　●对于经理，在日常工作中总希望人力资源能提供从招聘、入职、能力拓展、绩效管理、员工发展、针对员工生涯的端对端支持;另一方面，配合经理执行过程，可提供若干自助服务，让经理自行处理，如查询员工的培训历史，等等。

　　●对于员工，在事务性的操作中可让员工透过自助服务查询或更新个人的信息，这是人力资源在无需介入的情况下独自处理的事务性操作，并在线上获取主管的审批。

　　●对于求职者，能够让其自行登录、更新自己的简历信息、查询申请状态及搜索相关的信息，等等。

　　第三环：人力资源角色

　　这一环节是整个“新一代”人力资源转型最具挑战性的环节，也是整个转型服务架构的精要。

　　●共享服务(SharedServices)：对一般事务性工作及员工提出的要求，以集中化形式进行统一处理，利用共享服务中心(SharedServicesCenter)、外包(Outsourcing)等规模效应手段，大大地减少人力资源冗繁琐碎的日常事务;另一方面，将企业分布式的人力资源团队加以整合，以统一的流程、监控、编码及制度等手段统一处理。一方面让人力资源服务标准化、专业化，另一方面把人力资源的团队释放至高增值服务。现在，许多领先企业已在国外建立了区域性的共享服务中心，为各子公司提供服务。

　　●专业中心(CenterofExpertise)：由人力资源专家组负责，专家组为人力资源设计各种解决方案，并协助企业在人力资源方面解决推广方案过程中的挑战，同时积极按企业发展的战略引入最佳实践(如针对海外新市场发展的人力资源规划模型WorkforcePlanning)。专业中心一般放在企业总部，发挥指导角色，并紧贴总部各方面的战略性需求。

　　●业务伙伴(HRBusinessPartner，HRBP)：致力於为高层、经理等提供咨询式的解决方案。理想情况下，HRBP集中於协助高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，并执行由专业中心设计的解决方案。HRBP一般不在人力资源部门办公，而是深入到业务部门。随企业发展状况的不同，HRBP和业务部门员工的比例一般从1：150到1：800不等。作为内部咨询师，服务中心已经解决大部分的事务性工作，因此HRBP可以专注於为高层及经理提供“一站式”人力解决方案。

　　第四环：实现平台

　　通过一体化的人力资源信息化平台和自助服务，提供“全面覆盖”的信息及事务处理服务。同时，对于企业的政策、流程、规章等，都可以通过电子化手段让员工、经理及高层查询。典型的信息技术手段有ERP驱动的HRMS、HRPortal、e-learning等，这些也是大部分企业在“第一代”转型时建立的平台。目前的趋势是走向全球性及区域性的平台集成，很少还向分布式的架构发展。

　　从以上的人力资源服务模型中可见，“新一代”人力资源转型的成功，关键在於如何有效地把人力资源角色重新定位成专业中心、业务伙伴及共享服务三个层次。同时，让人力资源团队在技能、知识及思维上形成一个面向业务、支持企业战略执行的专业服务团队，从1%走向99%的价值创造。其中，另一个最大的挑战就是，各个企业在人力资源发展方面情况不一，到底该如何找到向“新一代”人力资源的路径呢?这将是一个难点。德勤正在全球协助各类型企业通过在以下五个维度进行全面诊断，以提供详尽的实施规划(见附图)。

　　“新一代”人力资源转型是以企业在“第一代”转型中面对的挑战为基础而演化出来的，其精髓是在不提高HR成本的前提下以先进的服务模式为企业创造战略性的价值。你也许可以通过观察身边的企业就可以看到，它们已经开始“新一代”人力资源转型之旅。

　　问：对于国内企业而言，发展时间还比较短，向“新一代”人力资源转型，困难是否会更大一些?

　　答：从宏观角度来讲，目前中国国内的人力资源发展与国外相比依然有很大的差距。除少数领先企业或跨国企业之外，大部分国内企业的人力资源仍处於“行政型”的阶段，没有标准化，也无规范化，依赖手工，其原始程度就如“一张白纸”，或者处於“第一代”人力资源转型的初阶。然而，在很多国外企业已建立并固化“第一代”的人力资源、尝试向“新一代”转型迈进的时候，国内企业要把人力资源推向世界水平，从1%跃进至99%，挑战确实不少。

　　看看国内电讯行业的发展就可以明白这一点。多年前，国内电讯行业的发展与先进国家相比，无论从基础建设、普及化、市场化还是使用量等维度，都与发达国家有非常大的差距，但发展至今，国内电讯行业已成为一个世界级顶尖的市场，甚至在某种程度上已经超越欧美。所以，有时从“一张白纸”起步，要比把固化的东西去旧立新更容易成为一个突破的机遇。

　　看看中国如何在短时间内把鸟巢和水立方建成世界级的比赛场地吧。这也是在一张白纸的草图开始，最终让奥运健儿在那里一次又一次突破世界记录。那么，迈向“新一代”人力资源转型，又有何不能为之?