人力资源管理知识：薪酬与绩效体系联姻指南

　　问题三：如何付薪?

　　如何付薪就是解决一个薪酬结构的问题。这里谈到的“结构”包括支付方式的结构和支付时间的结构两个层面。谈到薪酬的支付方式，首先要给出我们对于薪酬结构的定义。将薪酬分为四个部分：

　　年度基本现金收入总额：在岗者每年获得的税前基本工资(其中不包括各种补贴);

　　年度固定现金收入总额：在岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入总额;

　　年度现金收入总额：在岗者每年获得的所有现金形式的收入总额(税前);

　　年度总薪酬：公司每年向在岗者提供的全部报酬，其中包括现金报酬和各项福利。

　　其中，年度现金收入总额(简称“总现金”)是年度固定现金收入总额(简称“固定现金”)与年度变动收入总额(简称“变动现金”)的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。年度总薪酬中则包括总现金和企业缴纳的福利费用部分，其中福利的设置方法和金额则体现出企业的人性化管理一面。

　　总现金中固定现金和变动现金的比例与结构设计是最能够体现出企业薪酬管理艺术性的一面。一般来说，固定现金与变动现金的比例会与岗位性质和岗位所处的内部层级相关。例如，销售人员的绩效主要是通过其完成的业绩来体现的，所以与其业绩挂钩的变动现金部分就会相对占有比较高的比例。同样，因为高管层员工直接关系到企业发展的方向和速度，这部分员工也应该是直接对公司整体发展负责的人，所以对高管层员工考核的主要指标为公司整体绩效的提高以及整体的管理水平，这部分员工的变动现金在总现金中所占的比例也会大于普通员工。

　　有了合理的薪酬结构，还要考虑支付的时间分配方案，对于销售人员的累进提成方法，对于管理层员工的递延支付方法等都是在时间上的有效分配方法。

　　只有在支付水平和支付结构有机并合理的结合后才有可能发挥薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。

　　问题四：付薪后效果如何?

　　如果说员工在企业中工作，投入自己的时间、体力、创造力，产出的是对于企业的工作绩效并获得相应的薪酬作为回报，那么企业对于人力资源的投入产出问题则是，企业在支付了相当数量的人工成本后，是否获得了同等甚至是更大的员工的在创造能力以及是否是员工满意度得到了整体的提高。

　　绩效管理首先是一种理念，当它被应用到企业管理中就会形成一种制度和体系，那么如何准确的评价绩效体系的有效性。

　　一、如何使绩效管理有效实施?

　　(一)绩效管理中存在的问题

　　应该说所有企业都存在着并正在运行着一套自身的绩效评价体系，只不过在一部分企业并没有将绩效考核上升为一种制度。

　　一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的。

　　在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下因素排在了首位：

　　-高管成员不够重视

　　-中层员工没能充分理解与参与

　　在解决上面两个问题之前，我们先要探讨一下什么是绩效管理：

　　绩效管理首先是保证企业战略发展目标实现的工具，通过合理绩效指标分解体系，企业的战略发展目标将有效的从企业的最高层逐层分解到企业基层的每个一个员工，企业的每一个员工的工作目标都将成为支撑企业战略发展实现的基础。其次，绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，结合合理的激励措施，企业管理者通过绩效平台，引导每一名员工完成自身的工作目标，最终达成企业战略发展。

　　现在很多企业看待绩效管理都过于片面，很多企业管理者都认为绩效管理单单是对员工奖惩的工具，完全忽略了绩效管理作为企业战略分解平台的意义。不能正确看待绩效考核与企业整体发展的关系。重手段而轻目标，本末倒置导致绩效管理在企业中失效。

　　在理实HCC看来绩效管理第一位的是绩效管理为每一个员工设定了核心工作目标，而第二位的才是向管理者提供了考核员工的方法。

　　(二)绩效管理的PDCA循环

　　绩效管理的结果不理想并不能简单的归咎于绩效考核的方法问题，其实一个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，即PDCA循环。因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是一个具体的过程。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。

　　绩效管理的PDCA循环：

　　绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

　　(三)绩效管理理念和制度

　　分析可知，导致很多企业在实施绩效考核后并没能得到预期的效果，其根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏;第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。

　　可以从以下三个方面着手解决此问题——

　　1、加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

　　制度设计，理念先行!先有正确的理解，才有有效的执行!通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

　　2、加强考核制度对考评人行为的约束

　　考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重;?

　　绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性;

　　表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

　　3、对打分数据的纠偏处理

　　实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100%业绩完成率(侧重于负强化)，或某个百分比水平，如80%(正负强化并重)。

　　奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学;若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值(满分)，则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

　　奖金基数对应分值设定为某个分值(如80分)时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

　　可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定?”针对这个问题，理实HCC提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数;低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数;高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

　　预期效果——

　　不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观;

　　激励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则;

　　鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励;

　　奖金总额得到控制。

　　二、薪酬体系与绩效评价体系挂钩建议

　　通过上面对于薪酬体系和绩效评价体系的剖析，我们发现薪酬中的变动收入就是两者之间的一道桥梁。通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入，根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级，就构成薪酬体系与绩效评价体系挂钩的有效途径。

　　(一)通过业绩评价KPI指标体系确定员工的浮动收入

　　在这里KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

　　KPI是管理中“PDCA循环”中“考评、反馈(C)”环节不可分割的一部分，反映个体与组织关键业绩贡献的评价依据和指标。不过在采用KPI进行绩效考核时应注意：在特别重视团队合作的公司，只关注个人绩效可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人的综合绩效工资。由此可见，薪酬体系和绩效评价体系通过KPI的绩效考核方式以及根据考核结果而设定的浮动工资而联系起来。

　　(二)根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级

　　在薪酬管理过程中，薪酬水平的调整是根据员工的工资等级调整直接相关的。在评定员工工资等级适应将KPI考评结果、能力评价结果和任职资格体系相结合，全面考核员工能力的提升以及实际创造的业绩。只有将三者结合起来，才能有效实施薪酬调整。