人力资源知识：零售业的人力资源战略规划设计

　　(二)人力配置上，采取工作分析后，确立样板模型，进行复制和本地化。

　　主要困难在于：如何评估确定开设一家门店所需要的人力配置。因为作为零售服务业来说，其实就是劳动密集型的企业。用人多，造成工作效率低下，成本上升;用人偏紧将导致员工劳动负荷过高，离职率和效率也会低下，导致客户抱怨。并且离职率将造成培训成本高昂(不断训练新人)

　　将总部的旗舰店和各区旗舰店，作为样板，根据营运面积、货架种类、货品保全和服务顾客需要等指标对应到人力上，并且以人工时/营业收入进行人均生产力的配比。核算出一所标准门店的岗位配置和人数需求、工资总额，作为标准进行考核，并且按照营业面积、店址商圈位置、供货数量等进行辅助修正上下浮动。举例：

　　若月销售额在20万，人数50人，成熟居民社区，营业面积200平方作为标杆，允许上下浮动20%，分成3~5档，定义为ABCD四级。今后新开门店根据这些指标做规划测试。(也可用于绩效考核的标杆选择)

　　(三)人力成本核算上，将工作时间、薪酬福利和培训成本予以充分考量。

　　困难：在前面岗位配置明晰下，必须考虑工作时间因素。因为服务业往往是营业时间长于正常的工作时间，早上8点开门到晚上10点关门，一般最低营业时间在12小时，最高是通宵营业;此外节假日、休息日正是营业高峰时段，人手配置应该是最充分。那么员工的工作时间就是岗位配置上最需要关注的。否则将造成公司违反劳动法规定而导致无谓诉争和员工流失或者超时加班导致人力成本上升。

　　规划上，应该把综合计算工时制和不定时工时制(针对中高层管理人员和物流客货运输人员等)结合运用。对于普通服务员工采取月综合计时，规避双休日200%加班工资的支付。同时，员工倒班上，可以采取轮休轮班方式，建立机动补充班组，防止编制过紧导致员工因病因事缺勤导致岗位无人而影响营运。

　　薪酬福利上，应该根据劳动法的规定，在节假日等营业高峰时期，支付超额300%以上加班费用以激励员工。一般来说，加班工资的收入对普通员工来说是非常重要的，而且也是符合国家法律的规范。同时必须考虑到营业高峰时期员工往往为了服务客人而产生误餐，给予一定的工作餐或误餐补贴，完善薪酬结构，让员工获得认可和关怀，以资鼓励。

　　培训成本上，对于员工要加强培训，尤其是服务业，直接面对顾客。而由于入门门槛较低，对文化层次要求不高，所以存在大批缺乏技能的初级人员急需进行必要的培训工作。为此培训成本应该在工资总额的基础上，不得低于2.5%的比例进行计提和使用。笔者建议可根据营业收入(而非工资总额)进行计提和使用。

　　(四)用工模式上，适应劳动合同法的规范要求

　　零售服务业由于入职要求不高，且员工流动性相当大。招聘的压力普遍存在，同时，根据国家法律的规范要求，强制性劳动合同、社会保险福利等将使得零售服务业人力资源管理提出很大的挑战。比如不签劳动合同，按照现行法律将按照每月工资双倍进行赔偿。此外签署劳动合同，由于人员大量流动，进出频繁，管理压力实在很大。

　　规划中，将各门店的岗位用工来源进行分析，并且在技能要求不高可替代性很强的理货、物管、促销等岗位，尝试劳务派遣和非正式就业等方式，以规避劳动合同的风险。

　　劳务派遣，是本单位接收专业劳务公司或实际是厂商派遣(促销)人员，单位支付一定的工资和保险福利，而由劳务公司与该员工签订劳动关系。当员工流失后，可以由劳务公司迅速补充人员，而非本单位的人力资源部门去招聘，达到迅速补员效果。而当员工与公司发生劳动争议时候，也是劳务派遣公司去处理相关事务，省却本单位的精力。

　　非正式就业，其实就是所谓的非全日制用工模式，简称小时工或计时工。由于国家法律允许劳动者可以按小时打工，不建立正式的劳动关系，那么可以充分运用该政策，只要支付的小时工资不低于最低工资，且可以从在校学生招募，无需支付社会保险费用。达到灵活用工，补充人员的目的。

　　此外零售业尤其是连锁超市，是基于社区服务的业态，那么及时吸纳所在社区的闲散劳动力，将会对店面的社会责任形象有良好帮助。同时，吸收本社区人员进行妥善管理和就业安排，将使得在社区营业推广上博得一定的口碑——比如就会主动关顾邻居所工作的店面，是种人情模式。

　　(五)人力资源储备上，需要建立储备干部机制和实训管理模式

　　由于服务业员工的流动性普遍超过25%(一般HR界将20%左右的流动率视为正常合理，因为适度流动有益于企业的队伍管理，优胜劣汰)，那么就面临着基层骨干员工和管理干部的流失与培养。

　　储备干部就是在招聘尚未达到管理干部要求或者符合条件但是管理层满员下的员工，通过一定时间的培养，达到要求或拓展业务需要，予以晋升的准主管人员。考验一家企业的实力如同一支球队的实力一样，“板凳的深度决定其队伍的质量”，储备干部的意义在于为企业培养一支随时可以拉出去的队伍，并且也给人力资源的梯队建设提供保障。这些储备干部可以从应届毕业生中进行选拔，他们具备一定的知识基础和年轻所具有的活力、激情。

　　实训管理模式，其实就是在各个区及总部的旗舰店，或选择一家具有代表性的店作为训练基地(训练店)，在该基地让新人在那里边学习边工作，该店的各级管理人员和员工均具有训练师的资质，帮着新人尽快熟悉业务和工作。训练基地就是实训的实现方式，而训练店本身也就是培养各级人才的摇篮，适当给予资金和人才的支持。

　　(六)采取综合绩效考评方式，着重在客户满意度的前提下进行考评。

　　零售业是服务业的属性，这个表明绩效管理的模式，应该在标准化作业流程规范上结合客户满意度这个指标来进行，同时必须要明确的是，衡量一个企业运营成功的关键还是在于其财务绩效的充分表现。

　　1.从财务绩效层面而言，衡量下属店面营运业绩不能单纯考核单店营业额。应该先找定标杆作为标准，允许上下浮动，即前面第(二)点提到的标杆作为考核的一个依据。考核财务指标，建议可以从：

　　①　人均生产力(如人均营业额、人均净利润率)

　　②　单位效益，形象点就是亩产(每平方米的营业额、利润率、能源消耗等)

　　③　合理账期(供应商提供的商品信贷，不能太长，长则赊销成本较高，挤压利润空间;不能太低，对于资金链压力太大)等

　　2.考核客户指标，建议从满意度出发，但是要注意的是：

　　有效投诉解决率，有效的鉴定标准应该是排除客户故意报复等主观因素

　　客户增长、老客户维护、新客户开发及其他客户需求满足等其他服务方面指标

　　3.考核流程指标，应该围绕进、出、铺、市场调查等工作流程展开，目的在于建立和维护标准化作业规范和执行。

　　4.考核员工方面指标，应该加强人均受训率，新员工培训成绩以及控制员工主动流失率(主动流失率主要是针对因对公司不满而提出辞职的情况)等

　　绩效考核，可随着经营业务发展而不断更新及维护。建议初期先确定标杆(如旗舰店或训练店)，然后根据实际地区差异和目标客户群差异等进行浮动标准范围。此外，在推进过程中，可以先做指令性任务考核，即先做财务指标和客户指标，然后逐步扩展到流程指标与员工管理指标上，渐进式考核。