人力资源知识：“五基”营销培训需求分析

　　基于薄弱环节的培训需求分析

　　这一维度的培训需求分析，要求营销培训经理把企业的营销活动看成为一个“链式连续循环”过程。所谓“链式连续循环”过程是指，企业的品牌宣传与管理、渠道建设与管理、订单管理与货品配送、终端销售与管理、售后服务与管理等是营销总链条的各环节，每一个环节的集成便构成了营销活动总的“链条”，而这个营销活动总的“链条”是处在不断的循环过程中的。基于薄弱环节的培训需求分析就是要找到这个总链条中，哪一个或几个环节比较薄弱，因而影响了总链条的效率，继而针对薄弱环节分析哪些方面是可以通过培训来加以改善的。

　　在营销过程是，有的企业常常会出现/看到某些工作“瓶颈”，而所谓“瓶颈”也就是这里所说的“薄弱环节”。薄弱环节往往是导致营销活动总的“链条”效率低下的原因所在。比如，某企业的销售财务是由财务部门来完全控制的，而财务部门的人员是不按照营销部门节拍来工作的，因此严重地影响了货品的及时配送，最终影响了销售。又比如，某企业可能其他各个方面做得都不错，只是因为终端导购人员素质太低，使得整体销售业绩比较低下。换言之，将营销活动的薄弱环节寻找出来，并改善它便可以提升销售业绩。

　　但是，营销活动的薄弱环节并不都是由培训不足导致的。所以，营销培训经理在找出营销活动总“链条”的薄弱环节之后，还要分析哪些问题是可以通过培训来加以改善的，哪些问题培训是不能改变的。培训可以改善的薄弱环节，就是培训需求所在的环节。

　　同上一维度的培训需求分析一样，这一维度的培训需求分析也将最为切合企业的本质需要。

　　基于胜任能力的培训需求分析

　　这一维度的培训需要分析，理论上要求企业首先为营销部门各工作岗位建立胜任能力模型。有了胜任能力模型，再对照模型所描述的任职者知识、技能和素质等各项指标，并采取对现有人员的任职能力状况进行评估，就可以知道哪些人员的哪些任职能力存在不足，因而需要通过培训来加以提高。

　　但是，现实中的绝大多数企业并没有建立营销部门各岗位的胜任能力模型。在这种情况下，基于胜任能力的培训需求分析便主要是基于经验来进行判断的，有的企业也会采取临时调研的方式来了解各岗位的营销和销售人员需要哪些培训。

　　在此，要提醒中小企业的营销培训经理的是，基于胜任能力的培训活动并不是跨国公司和国内大公司的做法专利，中小企业也应努力建立营销部门各岗位的任职能力模型，因为建立任职能力模型并不意味着一定要对照模型对各岗位的员工所需要的“全面的”知识、技能、素质进行“无限的”培训。它的好处在于，通过模型可以清楚地分析和判断出营销和销售人员实现工作所需要的哪些关键能力比较欠缺。营销培训经理的重要职责就是要通过培训来提高各岗位的营销和销售人员实现职务所需要的关键能力。建立任职能力模型的另一个好处是，可以有效地进行基于个人发展的培训需求分析(见下一个标题的论述)。

　　在没有建立岗位胜职能力模型或建立了任职能力模型而企业又没有过多的资源来培训营销和销售人员的情况下，营销培训经理可能通过求助于三个方面的人员来了解胜任能力维度的培训需求：一是，向营销和销售主管人员来了解其下属员工的培训需求;二是，向目标受训者了解他们所需要的培训;三是，请专业培训顾问帮助分析有关人员的培训需求。实践证明，将这三种方法结合起来使用会更为有效。

　　基于个人发展的培训需求分析

　　这一维度的培训需求分析，从理论上讲要求企业对各级营销和销售人员进行职业生涯规划，即描述每一个岗位的人员未来职业发展的路线。有了发展路线，便知道每一位员工下一个工作岗位可能是什么，并在分析其现有能力与实现下一岗位职务所需要的能力之间的差距，依此来确定要对其进行哪些方面的培训。

　　虽然大多数企业并没有对营销和销售人员进行职业规划，但这不意味着企业没有对营销和销售人员进行完全意义上的职业生涯规划，就不能基于人个发展的维度来进行培训需求分析。

　　因为，虽然大多数企业没有这样的职业生涯规划，但每一个企业的营销部门都有“人才梯队”或“储备人才”，他们通常是企业准备让其担任更高一级职务的人。通常，每一个企业的营销部门都需要有这类储备人才，因为随时可能出现人员职离、升迁、降职、平行调动，因而需要有后备人才接应上来。此外，企业扩大销售或市场规模也需要有相应规模的后备人才。

　　基于个人发展的培训需求分析对企业建立各营销和销售岗位任职能力模型的依赖是显而易见的。因为，在有了任职能力模型以后，便可以轻易地判断出某一职位的员工进入下一职务工作所需要建立的能力。在没有任职能力模型的情况下，营销培训经理和营销经理虽然也可以凭经验来做出判断，但其针对性将可能会存在一定程度地问题。

　　无论企业有没有对营销部门各岗位进行任职能力描述，也无论企业有没有对营销部门的员工进行职业生涯规划，营销培训经理都十分有必要从员工个发展的角度来分析每一年度的培训需求。一方面，企业发展需要后备人才，而后备人才的能力状况将在相当程度上决定了企业下一阶段营销业绩的来源。另一方面，基于员工个人发展维度的培训安排，对营销部门的员工的个人成长是有意义的，而这种意义会直接转化为对企业发展的意义，因为让员工看到和体会到他们在企业有良好的职业发展前景，他们才会安心地工作和努力地学习。