1.更新理念，实现“人事管理”向“人力资源管理”转变。
要从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，把人力资源管理作为全局战略来规划，而不是将其视为仅仅是人事部门的职责;要走出“人力资源管理”“重要”而不“主要”的悖论，扎扎实实地建立和完善现代人力资源管理所必须的体系、制度和机制和组织文化，改变人力资源管理被动服务监管工作及其他业务需要的局面。不仅要从形式上将工作从人事服务扩展到招聘、薪资管理、绩效考核、员工培训，而且要努力建立起各项人力资源管理职能间的系统联系，以发挥人力资源管理的整体功效。同时，要加强人力资源管理力量，努力提高人力资源管理人员的质量，培养一支专家型的人力资源管理队伍。
2.要努力构建适合基层银监部门特点的人力资源管理平台。
这一平台应具备普适性的技术分析能力：对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对基层银监部门的价值(存在的目的)，如何衡量(分解的关键绩效指标)，以及对任职人的素质要求。该平台将组织结构、基层银监部门文化予以实化，并可作为招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的基础依据。
3.建立健全人力资源管理的“三大体系”。
要加快基层银监部门“权责平衡系统”、“人力资源激励系统”、“业绩管理与发展系统”三大体系建设，重点是建立有效的人才评价机制、考核激励机制。要通过竞争上岗的制度化，促进员工整体理念的转变，实现“能上能下”的用人机制。一是要建立健全有利于优秀人才脱颖而出的用人机制。坚持任人唯贤、德才兼备的原则;坚持用好的作风选人，选作风好的人。坚持公开、平等、竞争、择优的原则;坚持能上能下，能进能出，优胜劣汰，不拘一格选贤任能。二是要建立科学的人才考核评价体系，从而形成正确的用人导向，形成一个“人人尽显其才，人才尽其所用”的良好氛围。三是要为人才创造拴心留人的良好环境。要形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围，通过人力资源整合，激励各类人才有效地发挥自己的智慧和潜能，努力为银行监管工作多做贡献。
4.尝试建立监管“自由人”机制，形成可调剂监管部门和综合部门的用“人”量的“人力池”。
为弥补由于监管部门与综合部门工作量曲线的差异性造成的人力资源的闲置与短缺，可借鉴足、排球运动中的“自由人”模式，建立监管“自由人”机制：通过职业能力分析和综合考核，挑选一定数量的监管人员(可从现有监管处室中挑选)为监管“自由人”，充实到办公室、统计信息等部门，并明确其责任监管部门，与监管部门形成一对一关系。这种人员应具备较强的信息处理能力(包括分析能力、写作能力等)，并佐以相应的岗位激励机制。现场检查需要的时候，“自由人”则随所对应的监管部门投入现场检查;现场检查一结束，则加入综合部门工作，并负责对责任部门现场检查报告的把关和对检查信息资源的加工提炼等工作。通过建立“自由人”机制，在监管部门和综合部门之间形成了一个可调剂人员余缺的“人力池”。这样，既可使监管部门和综合部门力量忙闲状况得到调剂，确保监管工作和综合业务的顺利开展(而不会因力量配备不足而将就、走过场)，又能促进监管部门和综合部门干部的业务交流，为培养一支复合型监管人才奠定基础。
5.以组织结构的再设计人力资源整合的为基本载体
组织结构是资源的综合体。因此，组织结构设计上的创新是人力资源整合的基本载体。从目前基层银监部门组织结构的现状看，至少可以从以下方面进行一些积极探索：
一是改革现行的对国有商业银行的监管模式，在同质、同类机构监管方面进行人力资源整合。针对四家国有商业银行性质相同、业务结构基本相同，经营方式和风格大体相似，以及对四家行开展现场检查等监管工作方面步调的基本一致性，可将对国有商业银行的监管职能合并由一个部门执行。通过这一整合，节余的人力资源正好可以弥补其他监管部门如合作监管部门力量之不足。同时，对职能比较综合的部门，考虑其监管对象的发展趋势，可适当分设，增强专业化监管功能。如随着2006年底中国金融业对外资的全面开放，可以预见外资银行进入的势头会进一步加快，对外资银行的监管无论在监管力量还是在监管知识、监管手段方面，我们都将面临严峻的考验，因此，应视现有监管力量的许可情况，适时单设外资银行监管部门。
二是重新审视“管检分离”，探索职能制组织结构模式。由机构监管向功能监管转变，是银行业监管的总体发展态势。而职能监管的最大特点就是监管的专业化。与职能监管相匹配的应是职能制的组织模式，即以工作方法和技能作为部门划分的依据。尽管，从机构监管向职能监管还有一个过程，但从基层银监部门的实际出发，也并非无所作为。在目前情况下，我们认为，可以将对银行业机构行政管理的职能分离出来，即实行“管检分离”。尽管“管检分离”在银行监管的历史上沿用过很长一段时间，后又被抛弃，但重提“管检分离”并不应被看作是简单的回归，而是“螺旋式上升”——由机构监管向功能监管转变的起点。
建立单独的行政管理职能部门，不仅可以集中目前分散在各监管部门的行政管理人员，避免人力资源、物质资源和金融资源的重复配置，以便“让有限的人力资源在监管第一线发挥作用”;而且还有利于发挥行政管理职能人员的专长，激发其积极性和创造性，为人力资源的整合创造良好的条件。同时，便于整合力量研究银行业机构发展的新情况、新问题，包括业务创新方面的问题。
三是因地制宜，探索监管办事处管理的多种模式，实现多种模式并存。针对前述的县(市)监管办事处在人力资源配置上存在的地区不均衡状况及其在运作过程中面临的各种困难和问题， 从有利于提高监管效率、有利于节约监管成本和有利于保护、调动积极性出发，笔者认为，对监管办事处的设置模式进行再设计，不仅必要而且也存在现实可行性。
根据各地区经济金融发展的实际情况和监管办事处分布的地理特点，可以因地制宜选择以下三种模式：
(1)按县普设。即维持现行的“一县一设”模式，设立监管办事处，人员编制不增加，机构名称仍定为监管办事处，机构定位为管辖局的内设机构或非全建制派出机构。此一构想是基于以下认识：监管办事处只能是体制改革中的一种短期的、过渡性安排。
(2)全部集中。即将监管办事处力量全部集中至分局(或省局)，延长分局(省局)的监管半径。选择该种模式的主要理由是：目前的监管形势较前些年已产生了明显的变化——金融机构违规经营相对少了，合规性监管的工作量也趋小，风险性监管的重要性日益突出。而风险性监管，按照新的监管理念要求，侧重点在对法人的监管，这就为监管力量的适当上收提供了可能。这种模式的选择须具备两个前提：一是各监管办所在地距分局所在地均较近(比如在2小时交通圈内);二是管辖局能够承受安置集中人员带来的住宿、交通补助等财务压力。选择时机宜在农信社改革完成之后。
(3)相对集中。又包括两种形式：一是按片相对集中。即根据各县(市)之间在地域上相对集中的特点，将若干相邻县(市)的监管办集中于其中的某一县(市)，实现监管力量的重新整合，在机构定位上可根据机构的大小设为办事处或支局。二是部分设、部分集中上收。即将部分距离分局近的监管办集中至分局，由分局内设科室负责所集中县(市)的监管工作，其余距分局较远的县仍按县(市)设置。
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