人资知识：如何解决并购重组中的文化融合难题

　　4、不同权利差距指数的企业，文化方面的差异较大。权利差距是由荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德(GEERTHOFSTEDE)提出的，用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度。权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中，企业的战略决策比较专制、独裁，企业是集权的组织结构，下属对上司有强烈的依附性。而在低权力差距的组织中,管理者与下属之间只保持一个较低程度的权力差距,员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权，人们期望民主、分权的组织结构。权利差距指数差别较大的企业之间的并购，由于企业文化差异较大，因此很容易产生文化冲突。

　　5、并购后的企业没有理顺各利益相关方的关系，造成并购后企业的文化整合失败。企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的相互关系，满足各方的利益诉求。例如民营企业建龙集团并购国企通钢集团过程中，由于没有合理考虑职工的利益，造成建龙派驻的总经理被工人群殴至死的惨案。

　　仁达方略围绕企业并购重组整合要求，以实现集团化管理为目标，提出企业并购文化融合大致需要经历以下五个过程：

　　第一步，原文化识别和鉴定。全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，分析确认各自企业文化的核心要素，分析其内在的优点和缺陷，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。

　　第二步，新文化设计和文化融合计划。在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略。

　　第三步，新文化导入。根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入目标企业或并购企业中。

　　第四步，新文化融合。这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。

　　第五步，新文化管理。新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购目标的实现。

　　成功的企业并购离不开有效的文化融合。企业文化的特质使企业文化具有极强的异质性和连续性，从而使企业并购存在可能的文化冲突。为有效地避免文化冲突，降低企业并购的文化风险,就必须确立科学的文化融合程序，选择适合企业实际的文化融合策略，形成新的企业文化模式。

　　并购重组，关键是要练好这把尚方宝剑——文化融合。

　　　　　　　2010年人力资源管理师考试各章节复习重点