人力资源知识：基于流程的三层面工作分析方法

　　三、岗位层面的工作分析。

　　岗位层面的工作分析，即站在岗位的角度考虑：要圆满履行职责，需要完成哪些具体任务，完成各项任务的程序、标准是什么?任务的工作量有多少?需要设置多少编制?

　　起源于科学管理理论的工作分析方法，原本在这一层面的研究是很细致和深入的，但从目前我国企业应用的状况来看，这个层面的研究比较薄弱，这也是工作分析成果“深不下去"的原因之一。

　　岗位层面的工作分析，首先依据的是岗位层面的流程体系，也就是企业的三级流程体系。所谓三级流程，是指针对岗位具体工作任务的、部门范围内的操作性流程，部分企业的作业规范、“操作票"等就属于这类流程。我们从《岗位说明中》中所观察到的职责，是相对概括和抽象的，如”负责办公室印鉴管理"，但如何进行印鉴管理，对不同类型的文件如何用印，如何登记，如何对印鉴进行保管，如何刻制、废止印鉴，如何授权使用印鉴，如何管理下属企业的印鉴……这一系列问题不可能、也无法在《岗位说明书》中阐述。正因如此，我们也无法判定这项工作需要占用多少时间，需要几个人来完成。因此，岗位层面工作分析的基础是三级流程的完善、梳理和优化，基于三级流程，我们才可以具体描述某一项工作的过程和标准，使得新来的人员一看便知。岗位层面的工作分析，常常采用的方法是跟班写实法、观察法等，只有通过这些方法，才能准确地掌握岗位工作任务的操作流程、操作频率和控制要点，而这些正是工作分析最基本和最重要的方法，当然，所需要的资源和投入也相对较多。

　　岗位层面工作分析的成果叫做《作业指导书》或《操作指导书》，对于劳动密集岗位(如：车工)、高风险岗位(如：高压电工)以及从事大量重复工作的岗位(如：接线员)等具有很好的指导和规范作用。同时，岗位层面的工作分析还可以提供岗位操作的工作量记录，从而作为计算劳动定额或人员编制的依据。

　　四、“基于流程的三层面工作分析"应用案例。

　　在某国有卷烟销售公司的组织及人力资源管理方案设计中，我们应用“基于流程的三层面工作分析方法"，取得了较好的效果。

　　首先，为进行组织结构优化，我们对企业的三大主要业务链条(销售、烟叶、专卖)进行了系统的梳理，基于主业务链条确定了业务部门的组织架构。在此基础上，基于企业发展战略和标杆研究，整理形成了89个职能模块，通过对上述功能模块的组合方式进行比较和论证，确定了部门组织架构方案，并对各部门的职责进行了梳理和完善。

　　在组织架构基本确定的基础上，我们与企业管理层共同确定了公司的流程框架，明确了二级流程清单，开始进行二级流程的描绘、梳理和优化。基于部门职责和二级流程优化的成果，我们进行岗位设计方案的论证，并组织编写了《岗位说明书》，理顺了岗位职责，明确了各岗位的任职要求。

　　为了确定责任重大、人数众多的客户经理、市管员等一线“五大员"的劳动定额、考核标准等，我们分成若干小组，实地观察了100多名一线人员的工作，采用《跟班写实表》记录各项工作的耗用时间、工作要点，采用照相机、摄像机记录各项工作的过程，基于上述数据和资料编写了《一线岗位作业指导书》、《一线岗位劳动定额方案》及《一线岗位业绩考核办法》。

　　当前，项目的各项成果已经在该公司全面启用。客户反映，改革之后企业的组织架构更加合理，岗位设置更加科学，工作标准更加精准，对于规范管理体系、明确责权分派、提高劳动效率、提升管理水平起到了很好的作用。

　　同样是工作分析，由于采用了“基于流程的三层面工作分析方法"，针对企业的不同层面，分别提供了有针对性的解决方案，也使得工作分析的成果达到了全面、深入的应用。由此可见，工作分析不是只有”基础性作用"，也不是只能够出产《岗位说明书》，只要选择方法得当，完全是能够对企业各层面的组织运作起到实实在在的规划、规范和规制作用。

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