人资知识：公司部门绩效考核两种创新方法研究

　　表4-一家国有企业某部门项目制分配法计算过程

　　上表4从不同的项目数量、项目经理及项目成员参与项目数量的不同对项目制分配法进行了模拟，最终得出总薪酬变动与原薪酬变动范围的对比，可以看到采用项目制分配法按照员工参与项目数进行评定，如果一位员工参与项目数越多，担任项目经理次数越多，其项目奖金越多。这将会大大刺激部门的每一位员工争取更多、总额更大的项目，同时担任更多次的项目经理而努力。

　　一般项目制分配法与项目经理竞聘上岗制相结合运用，能更好的反应员工的能力以及这种绩效考核方式的作用。

　　4. 两种方法优劣势讨论

　　上述两种方法给部门绩效考核给出了创新的想法。同时也在一定程度上解决了一个或多个绩效考核中的常见问题和困惑。总的来说，两种方法的优劣势如下：

　　表5-两种绩效考核法优劣势比较

　　奖金池相对比例分配法项目制分配法

　　优势完全避免了员工绩效分数相近，但绩效档次相差过大的问题;

　　有奖有惩，将惩罚完全的贯彻下去，解决了金字塔最底层人员堆积的问题;

　　完全依赖于客观数字，减少了主管臆断;

　　给予部门负责人一定的权限，对调节系数G进行调节，以增加或减少员工绩效薪酬差距。

　　根据项目进行分配，简单易行;

　　员工绩效薪酬完全依赖于项目多寡和担任责任大小，更加合理的评价员工的业绩，同时更加客观的给出员工绩效薪酬;

　　对员工有较大的激励作用，能够激励员工为争取更多的项目和担任项目经理的职位而努力工作。

　　劣势此种方法最终是将低绩效员工原先应得的绩效薪酬按照相对比例分配法分配给了中等和高绩效的员工，对低绩效员工打击过大;

　　同时对员工稳定性造成影响，员工可能会产生人人自危的感觉;

　　计算方法过于理论化，对部门员工解释工作比较繁琐。

　　项目考核方式不一定能够完全客观的反映此项目的重要度和贡献度;

　　由于采用项目经理竞聘制可能产生部门内部关系紧张，不够和谐，对部门效率也会产生一定负面影响。

　　5. 结论及意义

　　本文对企业绩效考核中常见的问题针对性的提出了两种解决方法，旨在解决绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题;以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。

　　结合实际案例分析，笔者认为两种创新方法有效的解决了上述问题，但是仍然留下了改进方向。主要为奖金池总量的控制、调节系数G的优化以及项目制分配法中项目考核评价的指标和权重。

　　(1) 文中均将奖金池总量设置为与原先绩效考核结果的绩效薪酬总量一致，是否有提升和降低的必要性，如果需要提升和降低，那么依据是什么?

　　(2) 文中对于调节系数G并没有深入展开测算和探讨，那么G的最优化范围在哪个区间内?不同的调节系数G对于员工绩效薪酬影响程度有多大?

　　(3) 项目考核评价指标及权重是否仅有上述三类?是否需要包含其他维度以便更加有效的评价项目的成功与否?

　　以上三个主要的问题也是笔者今后研究的一个方向，以使得绩效考核方法日臻完善，一方面为绩效考核提供理论上的支撑;另一方面也为企业实践提供有效的实施方案。

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