Mentor：挑选最合适的人
愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。那么，什么样的人适合做导师呢?
条件一：本身是资深管理者或专家。
导师发挥成功表率作用，就要是“榜样”或“楷模”，本身的资历或经历都要有说服力，能为Mentee指明方向，进行有效指导。
条件二：是企业价值观的代言人和践行者。
满足这一条件的人，他们的成功才能激励新人实践企业价值观并取得成功。不然，很容易在企业里集结游离于核心价值观外的小团体，这对企业和人才来说，都不是好事。
条件三：具备辅导他人的意愿。
Mentee通常在什么情况下会萌发需要一个导师的想法呢?一般来说，一是在他们职业生涯的十字路口，对何去何从感到迷茫;二是在追求事业目标的过程中受阻;三是面临未来职业生涯的新选择，就像 前面案例里提到的员工A;还有一种情况，就是Mentee仅希望借此探索发挥他们职业潜力的新途径。
可见，绝大多数情况都是Mentee面临自我职业生涯发展的问题。面对这类敏感问题时，做导师的一定要有真诚的发展、帮助他人的意愿，因为辅导意愿直接决定辅导的质量。我们发现，这个意愿通常与导师所处的管理层级成正比例关系。
条件四：具备辅导他人的能力。
导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。除了自己要有比较丰富的人生阅历外，面对Mentee在职业发展方面或人生方面的困惑时，还要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给Mentee，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。
有些导师把Mentee当做推动自己工作进展的工具，没有从Mentee的需求出发，导致Mentoring关系破裂。有时，导师太想证明自己是个“好导师”，因而忽略了Mentee的感受，在还没建立起足够的信任关系时就急于推进，开始刨根问底，结果只能是适得其反。
Mentee：要有正确的心态
Mentee的心态准备是影响Mentoring关系能否成功的另一关键因素。坦白地说，有不少年轻人会把导师当成通往更广阔的职业领域的跳板，以为借此可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。好的辅导关系会在一定程度上帮助Mentee实现这样的目标，但是如果求胜心切，甚至认为这一切是顺理成章或理所当然，那就大错特错了。Mentee心态的不成熟会令导师丧失辅导的积极性，其急功近利的表现会让导师感到反感。下面，让我们看一个较成功的案例：
员工B在后台部门做管理工作，工作得比较得心应手。随着公司组织架构的调整，她面临着职业生涯的转折——即将去一线部门担任销售管理者。尽管各种测评结果和同事的反馈都表示她很适合带销售团队，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。在这种情况下，我们鼓励她参与Mentoring项目，从“过来人”那里吸取经验。我们为她提供了几位导师候选人，这些人都拥有成功的职业转型经验。
B挑选了一位跟她有相似经历的资深管理者，遗憾的是，这位导师的工作地点在迪拜，但B很想利用这样一个难得的机会，帮助自己走出困境。她了解到导师的工作习惯，就是早上很早到办公室处理邮件，忙完后冲杯咖啡，冥想片刻。所以，她特意选择在导师最方便的时间段打电话过去沟通交流。小细节却反映出B尊重导师、珍惜机会的心态，这种心态和准备也促成了双方建立起非常融洽的关系。所以导师在辅导的过程中非常尽力，没多久B就在导师的帮助下走出了职业选择的困惑，积极地投入到新角色中去了。
所以，健康持续的Mentoring关系离不开三个非常重要的相关者的共同努力，那就是企业、Mentor和Mentee.企业提供适宜的环境，并鼓励这种跨部门、跨区域老人带新人的做法;Mentor虽说未必是Mentee所在专业领域的前辈，但一定要有真诚帮助他人的意愿，并且掌握恰当的方法;Mentee则要具备良好的心态，所以Mentee的范围圈定在企业里那些有自我发展意愿、有潜力的人才，他们通常珍惜机会并愿意为此投入额外的努力。
Matching：事前培训提高匹配率
除了有好导师和好心态的“徒弟”外，“导师制”要有效果还必须考虑“匹配”的问题，尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配。
个性或工作习惯反差太大会破坏Mentoring关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的Mentee，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐;而一个注重过程的导师和一个注重结果的Mentee，会因为沟通的节拍不同产生分歧。所以，在匹配阶段要综合考量双方的个性，有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。
我们通常会提供三个导师让Mentee选择，导师与学生之间要找到感觉才行，如果感觉不对，他们可以终止导师关系并重新进行选择。
“导师制”实施的过程中，导师常出现的问题是：太强势，导致Mentee的过分依赖;工作太忙，屡次爽约而让Mentee失去信任等等。Mentee方面常出现的问题是，把Mentor当字典，事无巨细都要问;不懂得与人沟通的技巧，导致Mentor反感等等。
为了更好地提高匹配的成功率，我们可以事先进行培训达到防微杜渐的目的。针对以上几个主要的问题，我们会要求担任导师的人参加导师技巧、教练技巧、个性分析、职业生涯规划等方面的培训;Mentee要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯发展规划等项目的培训。所以，若将“导师制”作为一个项目在企业里推行，对相关各方的前期培训也是非常重要的。
不同的企业“导师制”应用的范围也不同。有的企业为每位新员工配备导师，而我们针对新员工采用的是Buddy System(伙伴关系)，只有对高潜力人才才会采取“导师制”的培养方式。
正如我们一开始提到的，企业人才培养方式是多元、混合的。每个人才在职业发展的不同阶段需要不同的培养项目，并非每个项目都适应每一个人。“导师制”不是解决所有问题的灵丹妙药，就像人体要摄入多种营养才能保持健康平衡，人才的成长也是靠企业人才培养系统所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。
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