人力资源知识之职场规划：外企员工6种职场转换路径

　　外企是你梦寐以求的地方，不过在这里待了足够长时间后，你觉得这条路可以走到底吗?

　　你挤出地铁，打卡进门，朝九晚五，还加着班。可能是因为工作3年或7年的一次跳槽，也可能是公司经历的某场并购，突然你的名片就换上了一个新的Logo.但对你而言，专业能力的逐步提升以及对模式化流程的熟稔，让你很快就适应了。

　　高层的商务写字楼和带咖啡机的茶水间早已不再像十多年前那么稀罕，随着跨国公司在中国的大规模扩张，越来越多的公司人正在被打上“外企人”的烙印。

　　接着，就是职位级别被HR部门一次次上调，终于可以不用打卡、也不拿加班工资，各类权限被提高，不过总是有“直接报告”的那位上司，并常常要迁就时差在下班后与外国同事开电话会议。你可能会想：这种每天起早贪黑的日子何时才能到头?

　　要烦心的还不止这一点。随着年龄的增长和建立了家庭，你不再像前几年那样精力充沛，但公司并不会因此减轻你的工作量;你所做的工作并不高深复杂，许多和你当年一样拼劲十足的年轻人或许拥有比你更新的知识结构和更快的学习能力，虽然你已荣列资深，但对于人事经理来说，那些年轻人意味着更低的薪资和更强的承受力。

　　一年多前天涯上一篇《人在外企，45岁以后漂向哪里?》的帖子道出了某种尴尬。当然，作者所表述的一些状态与现在许多外企人不完全相符。目前，即使是最早一批加入外企的中国本地员工，也都还没有到传统意义上可以退休的年纪，因而无法预估大批外企员工在公司岗位上正式告别职业生涯时，将从公司得到怎样的“待遇”。

　　如果我们把45岁简单理解为有20年左右的工作经历，那么公司人在这一阶段差不多已经触及职业生涯的高峰，同时也面临前有“天花板”后有“追兵”的局面。那之后的路，你有想过怎么走吗?

　　01冲不破的“玻璃天花板”?

　　“每个员工最终都会晋升到他所不胜任的职位。”管理学大师劳伦斯。彼得在1960年代提出“彼得原理”，认为员工被提升到更高一级职位是因为已经完全胜任原有的职位。

　　但在50年后，这条结论难以放之四海而皆准。在帖子中，作者用一幢5层楼的居民类比了外企中各个职位层级的雇员，从5楼到1楼依次是：跨国公司注册国家的本国人、其它国家的外国人、东南亚华人、所谓外企的中国高管、一般中国本地雇员。

　　这样的感受比较普遍：大部分服务于外企的中国雇员担任的都是技术层面、执行层面的职务，到了一定的职位后就再难高升。而在原帖作者的印象中，即使是“外企的中国高管”，也必须是那些有总部工作经验的海归，或者有政府关系及客户背景的人。成为一家公司的高级管理层显然需要很高的个人素质，但帖子里说的多少反映一些公司在考察候选人时的共性条件。

　　点评 跨国公司的全球化运营决定了雇员背景多元化的特征。长期来看，“玻璃天花板”的现象可能因为更多公司将亚太区域总部设在中国而改变，但在短期内这种情况难以避免。遇上天花板的公司人应向职业顾问征求专业建议，从自己的性格角度做出分析，慎重决定去留问题。

　　02外企人的行动基因

　　跨国公司的组织架构全面，能够提供较为宽阔的职业平台。公司人不仅在工作中可以得到较为充足的支持和资源，在和老板、同事以及客户打交道的过程中，还可以形成相对宽阔的视野。另一方面，大公司考虑到商业成本，必然会制定出一系列章程，形成完整的管理体系，使其雇员具有良好的规范性。

　　但也正是由于这种全面的组织架构和对规范的强调，造成长期在外企工作的人的“依赖性”—过分依赖流程、依赖标准，甚至依赖来自其它部门或者团队的支持，缺乏主动、灵活解决问题的意愿和能力，冒险性也逐步退化。

　　有些外企会在员工工作10年后与之签订“无固定期限合同”，指的是如果没有特殊情况出现，公司和员工可以维持很长时间的劳动合作关系，可以被看作是外企里的“铁饭碗”，一般来说，科研、行政等相对需要稳定的岗位会有这类合同。

　　点评 如果按岗位属性来看，在商务部门(通常是公司利润来源)工作的公司人按照销售技能，会逐步分化为资深销售、行业专家和管理人员;而支持性部门中，如果从事财务以及培训、组织发展相关的人事工作，在一家公司长期留任会比较有利。

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