问即提问，提问的学问很多，咱们一一来探讨。
一、有意义地提问
与眼睛和耳朵不同，我们每个人只有一张嘴，所以要少说才是，提问也一样。
提问之前，需要仔细思考，而不是应急反应地随意提问。因为每一次的沟通都体现了自我形象，留给别人成熟睿智还是毛糙唐突的印象完全在自己。尤其在与上级或资深人士沟通的过程中，这点更为重要。
举例说，老板认为某位经理的项目排期不甚合理，于是在会上提示他需要考虑另外一些核心因素，这时他立即反驳说：“那其他相关人的日程都无法更改怎么办?”这样的提问未免有些疏于思考，体现了自己的思考力、沟通力、整合资源的能力、应变能力以及克服困难的能力等都较弱，同时如果形成了习惯，久而久之在其他同事面前也树立不起威信。
另外，在公众场合，有些人较喜欢挑战别人，比如领导、权威或研究者等等，所以会提出一些有点哗众取宠味道的问题，这样只能加深别人都自己的负面印象，不会达到令别人下不来台的目的。这种案例在校园宣讲会、现场、专题讲座、主题演讲、答记者问、采访，以及领导与员工对话等场合屡见不鲜。
二、边看边问，边听边问
在望闻问切中，问排行第三，说明要先打好望和闻的基础，并且在问的同时也要以望和闻为主，即多看多听，少说少问。当然这与积极参与讨论并不矛盾，例如在脑力激荡的环节，则需要发挥能动性、创造性和配合度，多提出好的点子，即便有时可能只起基座的作用。
有准备地提问时，也不是按部就班把事先准备好的问题一股脑儿地都搬出来，而是多看多听多沟通，随着看到、听到以及交流到的情况及时作出调整;这时，可能有的问题就不用再提出了。所以提问是否有水平，其实从某种程度上是在检验观察和倾听的水平。
在访谈、采访、向上级汇报以及交流会等场合会用到很多如上技巧;如果运用不当则会在提问时被对方迅速打回来：“这个问题我刚刚已经回答了”。
时不时也有朋友在面试之前向我请教招聘官通常所提的问题，我的回答是，高水平的招聘官是追问技术高的人，而不是只问结构性问题的人，即把事先准备好的问题一个个问出来，而与应聘者没有什么互动的人。
三、先提问题，再说背景
这一点对不少人都是很大的挑战。在我和许多高层领导者的过程中，他们普遍提出这样的一个苦恼，即下属不会汇报和提问。他们希望的是一分钟之内把核心问题说清楚，而大多的员工都是用倒叙法，从最初的背景信息开始讲，一五一十地把来龙去脉交待得尽量详细，令急需知道结果或核心问题的老板很挠头，简直听得是一团雾水，不知所云;有时发生紧急事件，只得马上去处理，则这次汇报就搁浅了。
所以，对于提问，我的建议是第一句话先把问题亮相，最好在 20个字之内完成，然后如果有必要再介绍关键的背景情况，通常来讲，最好整理出三个以内的要点，以支持问题或结论。接下来通过观察发现还有必要再陈述更具体的某些方面信息，才需要继续说明。这是一个金字塔结构，从塔尖到塔底分三层;而不是倒金字塔结构。
典型的例子是，某部门在做年度合作方的评价盘点，一位员工走访了某合作方回来之后向老板汇报，传统的做法是从与合作方一见面开始说起，而金字塔式的结构是先说综合评价是多少分，接下来说为什么。如果需要给合作方提供必要的支持，寻求老板的批示，则需要先说需要老板提供的支持是什么，不知是否能够得到批准，然后再说原因及必要背景信息。
四、带着好奇心提问
望和闻容易出现先入为主，问也是一样，所以需要暂时把自己的成见放在一边才能对探讨的内容产生兴趣，也才能提出高质量的问题。
例如某部门有位非常能干的资深员工H，正因为他能力强，所以得到很多人的信任，重要的责任和项目都愿意交给他，因而他每天也忙得不亦乐乎。同时，有一些新人很仰慕他，很想向他学习请教，而每次看到他的工作状态便不好意思打扰;H也一直用习惯的沟通方式与新人沟通，因认为他们应该和自己一样聪明，所以也用短平快的方式回答他们的问题，但实际上对于新人来讲是消化不良的。这时，新人其实可以找合适的时机带着好奇心提问，“您是怎么做到那么棒的呢?”“您在遇到这样的问题通常是怎么思考的呢?”……引发H分享自己过人的经验和方法。
五、新人不懂就问，老人慎重提问
初来乍到的优势主要是时间的优势，所以可以趁着别人认为自己新而在尽量短的时间内把不懂的东西搞懂，时间越长优势就越小。如果提出一些所谓的愚蠢问题(通常是WH-问题和YES/NO问题)，恐怕也就是在这个时间，大家总会原谅一个新人在短期内由于信息不充分或经验不足而犯的错误。
而随着时间的推移，人们会认为新人应该上手了，这时如果再提愚蠢的简单问题恐怕就会对评价产生影响，当然，最终影响的是自己的速率。所以新人可以充分利用这个难得的优势，但务必聪明地学习，及时总结知识和经验，学会举一反三;问过的就一定要记住，再问一定是新的问题，与以前的提问没有大多关联的问题。
老人(相对来公司时间较久的)虽然可以不耻下问，但忌讳提“愚蠢”问题。需要谨慎地思考之后，尝试了多种努力之后，才可以试着提问，因为一个简单的提问会引起综合的评价。就像前几天有一位经理想把他的一位来了四年的下属送到我这里再训练一下基础技能一样，因为她经常提出“连大学毕业生都不会提出的常识性问题”。
六、上级选择题，下级开放题
以前提过上级通常喜欢做选择题，因为他们的时间有限，再加上他们希望训练下属思考、行动和自我解决问题的能力，所以他们希望与下属在有一定高度的平台上讨论，而不是去回答对自己的多年积累来说非常简单的WH-问题和YES/NO问题。一般来讲，员工经过一次次提案的过程之后，如果注意及时总结经验，修正自己的思路和方法，会逐渐理解和顺应高层的思路，也便离下一次晋升越来越近。
而面对下属，则尽量向他提开放式问题，以引发他的思考，而不直接告诉他答案，这是教练技术最核心的内容。好的企业教练是能够耐住性子从长计议的，所以他们会引发下属思考，尽管要经历一个从不理解到理解甚至最终也不被理解的艰苦过程。其实，最简单的管理方式恐怕是命令式或指令式，即告诉下属做什么，怎么做;然而教练式是更能够培养人才的行之有效的方法。
例如一位员工上交了一份可行性报告，对于老板最简单的是直接在上面修改，然后发给他;而教练式的方法是通过一个个提问让他自己找到答案，例如“咱们作为总部在做这个议案时还需要考虑什么呢?”，“在资源的方面，还有哪些是可以利用的呢?”，以及“经过咱们今天的讨论，下次再做类似的方案，可以有哪些借鉴的地方呢?”等等，都是很有建设性的提问，因为在授之以渔，而不是授之以鱼。
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