不妨回想一下把你带到目前这个职位的招聘过程。经过一轮艰难的面试以后，你曾为得到这份工作而激动不已。你对给你的薪水进行谈判了吗?还是只是接受公司开的价码?
如何回答这个问题，在很大程度上取决于你的性别。如果你是位男性，那么，你很可能曾对给你的薪水讨价还价过。可如果你是位女性，那么，更可能的情况则是，你会同意接受第一次提供给你的薪资水平。
我们的研究成果以及其他人的研究成果都表明，在提高自身利益方面，男性比女性使用谈判手段的可能性要大得多。这一发现不但对个人具有非同小可的含义，而且对聘用他们的组织同样具有不容小觑的意义。如果不加约束，那么，谈判中的性别差异很快就能在薪酬和晋升方面转化为明显的不平等，以及员工流动的高昂代价。这篇文章有助于企业经理人解决职场中这一根深蒂固的问题。
劣势的累积
女性会因为回避谈判而付出高昂的代价。单单在薪酬谈判上，通常就会让女性损失数万美元。在她们的整个职业生涯中，女性接受的薪资水平与她们本可以挣到的薪水之间的微小差异，会慢慢累积到一个引人注目的数额。
假如有这样两位30岁的工商管理硕士毕业生，一位是男性，另一位是女性，他们都得到了年薪10万美元的工作机会。通过谈判，那位男士将自己的薪金提高到了11.1万美元，而那位女士则接受了10万美元的薪金水平，没有去争取更高的报酬。在他们其后的职业生涯中，即便两人同样都以3%的比例加薪，可当他们65岁退休时，两人年薪的差异也会扩展到30，953美元。
此外，在他们35年工作中的每一年，那位曾为薪金谈判过的男士，同样也会比那位女士挣得更多。如果他将每年“额外”的收入投资到一个年赢利5%的账户，那么，当他们两人都退休时，最初的1.1万美元——一次性谈判的结果——就会增长到160万美元。
对一位女性来说，因为回避起薪谈判而造成的损失是巨大的。而这一数额还不包括与薪金捆绑在一起的其他财富，比如，红利、股票期权以及退休金等。此外，一位为自己的起薪谈判的男性，在其整个职业生涯中，可能也会为更大幅度的加薪和更多的晋升而谈判，从而，他更为强烈的谈判倾向会进一步增加他的收益。
回避谈判，女性牺牲的还不仅仅是金钱。她们还会牺牲别人对自己的关注度、培训机会以及职业成长机会。
假设拥有相近训练背景和能力的一位男性和一位女性受雇从事相近的工作。在任职之初，那位男士经要求，加入了一个从事某个重要项目的团队。加入这个团队提升了他在组织中的“可见度”，让他获得了宝贵的领导经验，同时，还能让他就此获得新能力。下次，当他的主管在一个至关重要的项目中需要人手的时候，这位男士就比他那位更低调的女同事拥有了真正的优势。此外，如果他继续比那位女同事更多地寻求职位晋升的机会，那么，无论他们各自的才干和能力如何，他在组织中升迁的速度也就会快得多。
组织的代价
撇开公平问题不谈，如果某个组织在很大程度上基于谁提出了要求而分配重要项目、工作机会以及升迁的机会，那么，不可避免地，这个组织就会浪费最具才干的女性员工的才能。因为男性比女性更可能要求这些机会和奖励，所以，他们大都比其女性同事升迁得更快——并最终“填满”组织的顶级职位。可其中某些男性的资格和能力却不如落在后面的女性。
女性在工作中的劣势的逐渐积累，还会以其他方式损害雇主的利益。调查显示，人们之所以辞职而去，往往是因为他们的能力没有得到充分的利用和充分的赏识。如果女性看到男性同事总能获得更好的职位和更大幅度的加薪，那么，她们就可能辞职而去。
如果女性看到男性同事总能获得更好的职位和更大幅度的加薪，那么，她们就可能辞职而去——而员工流动的代价则是高昂的。
通用磨坊公司(General Mills)主席史蒂夫-桑格(Steve Sanger)认为，员工流动的代价确实很高。“如果我们在招聘和培养优秀人才方面进行了投入，那么，我们就希望他们能留下来。”平均而言，取代一名小时工可让组织花费其年薪的50%，而取代一位专业人员的花费则会高达其年薪的150%.为什么会这么高呢?将遴选和招聘的费用、从事招聘工作员工的机会成本，以及直到顶替的员工在达到工作要求之前损失的生产力加在一起，会是很大一笔钱。
在寻找和培训替代员工时，在岗员工因为必须多干活会士气低落，如果将此也计算在内，那么，组织的代价则会暴增。我们的计算结果表明，人员流动的成本对一家具有代表性的中等规模公司的赢利水平具有重大的影响——其花费高达年收入的3.4%，利润的损失更是高达惊人的45%.
经理人可以做些什么
为了确保员工队伍中的所有人才都能为了组织的利益而得到培养和安置，首先，你要对组织中最初进行谈判的员工予以注意，并相应地调整你的决策。
如果把工作任务主要分配给那些主动申请这些工作任务的男性员工，那么，即便真心关心女性员工的职业发展的经理人，也会不知不觉地在态度上男女有别，因为男性会比女性更多地主动请缨。每当一位男性员工要求一项任务时，经理人通过不再去想他能否最出色地完成工作，或者一位没有提出申请的女性员工可能会做得更好，便能开始修正由于男性员工更倾向要求得到自己的想要的东西而造成的某些失衡了。
此外，经理人也可以采用培养员工潜能的一个历史最为悠久的方法：辅导制(mentoring)。我们发现，很多女性在遵循可信赖的上司提出的这些建议时，很快就发生了改变：
* 假设你工作生涯中的一切都是可谈判的。
* 主动提出从事自己感兴趣的项目。
* 积极追求你自己的职业目标。
在很多情况下，只是向一位女性明示职业进步的潜在机会，就能帮助她以全新的角度看待自己的职业生涯。经理人如果知道女性员工为了实现自己的全部潜能需要些什么，那么，他们就能更出色地完成自己的工作，理解这一点，同样可以让女性摆脱阻碍她进步的某些约束。
最后，组织可以提高所有员工的认识，让他们懂得区别对待男性和女性同样的行为会如何妨碍女性的进步，并对组织造成损害。为什么我们会把过分自信的男性称为“实干家”(go-getters)或者“坦白正直的人”(straight shooters)，却将行事方式相同的女性称为“爱出风头的人”(甚者冠以更恶劣的名头)呢?通过让你的企业文化变得对那些主动请缨的女性更加友好，你就能向女性表明，为了她们自己的进步而谈判，是一个让她们和你的组织双赢的战略。
琳达-巴布科克(Linda Babcock)和萨拉-拉斯谢弗(Sara Laschever)，Women Don't Ask： Gender and the Negotiation Divide(普林斯顿大学出版社(Princeton University Press)，2003年)以及Asking for It： How Women Can Use the Power of Negotiation(Bantam图书公司，2008)两部著作的合著者。巴布科克，卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon University)公共政策管理学院(H. John Heinz III School of Public Policy and Management)的经济学James Mellon Walton教席教授。拉斯谢弗，“介入项目”(Project Access)的一位重要访谈者，这是哈佛大学探索女性在科学界的职业发展障碍具有里程碑意义的一个研究项目。
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