变化的沟通怎样被管理。
傅强：沟通是可以被管理的，但这时候的沟通和以前的沟通有所不同，那新的沟通怎样能够更有效地被管理，一个是让沟通更有效，还有一个让管理更有效，就是这两个含义。这个管理的成功就包括两个方面：沟通效率的提高，沟通效率的提高反过来让管理的效率再一次得到新的爆发，这是我理解新的沟通被管理的含义。
张丽军：因为沟通这个概念是大家都耳熟能详的，没有人真正的思考过，而沟通就是管理的概念，对我们做管理的人或者是企业的老大来讲其实意义非常的深刻。只要是管理行为都会有它特定的概念，不管是战略层面还是组织层面，或者是文化层面。但是我们恰恰用一个新的视角来看待这个问题。沟通的方式和沟通的复杂程度是不一样的，从最初，我们去解决新老融合的方式，现在来看它叫做沟通。但是原来定义它是一种文化的手段，可能就是用这种大讨论的方式，让你相互包容。我们去进行全员的爱岗敬业的大讨论，都是用这样的一种政治的沟通方式，去解决那个时候企业的问题，可以把它归纳为沟通管理。现在我们企业的惯性组织大了，但是还是用这种方式去解决这种问题。大家都谈自己的感受，但是却解决不了问题。
怎样的沟通就是管理，因为所有的概念都富有特定的角色，现在要用一个新的视角去谈这个管理行为，本身就是在沟通。
李志军：原先的沟通是从制度开始的，就像三大纪律，通过制度让这个沟通发挥作用。但是新型组织中你会发现这就不行，沟通通过文化建设开始，再组织中发挥效应。但是这个沟通，从表面上来看效果还不错，互相也讨论了，某种程度上达到共识，但是还得把这个时候的沟通成果落实到管理行动，沟通的过程是把文化建设转化到包括组织行为、战略行为、业务行为的一系列的管理行动中去。所以我们现在的沟通管理就面临挑战：怎样把原来制度化的、单向的管理这个组织沟通变成文化沟通，又不能使这个文化泛化，同时又把文化沟通中相对的共识怎样去进一步涉及到管理行动中来，就是新的管理。
李晨晔：过去的沟通是为了一个管理的目标，现在的逻辑已经背离了人本的观念，管理的目标是为了人的沟通，这个沟通并不是简单地为企业做的事情，这个事情在研究中已经显示出来了，发现所有的长寿的公司组织的特点就是大家认同的东西都是同时认同了一个人本，人本的一个理念，这个理念总结下来就是为了人的成长。而人的成长靠沟通文化，在组织形成一种凝聚，一种人文的文化，这样的组织才适应了多次历史上的变迁，才变成长寿文化。
张成林：咱们再从长寿组织的历史上看，一旦涉及到人本质层面的沟通、管理，都会激发出一种人与人之间的凝聚力，就会超越你做的事情，在这样的组织里面产生的效能恰恰被证明是长期可持续的。所以说组织的定义，不应该是企业，应该是信誉。
“共同学习”链接管理和沟通。
傅强：沟通其实是分制度层面和文化层面的，是从沟通建设开始谈进去，还是沟通从文化建设开始，这是第一层。第二层提出来的，是谈出了不仅仅是制度建设和文化建设，而是文化建设要落在管理行动上。第三层，是说整个管理行为和组织的信仰要超越原来的组织体系，成为一种共同的信仰。在这里再加了一个维度，就是说管理是学习，是沟通。所以这样来讲才打通这样一个概念。
沟通有两端，一端是变的，从文化领域上去，还有一端就是被掌握，整个组织系统能够被运用，就是我们说的沟通就是被管理，能够让它发挥作用，一方面能让它可持续地保持着它未来的成长空间，另外一部分就是要变成方法性的东西，让它变成管理，沟通管理本身就是一个学习的过程，那么管理是共同学习，是沟通，因为单独学习就变成了心灵的对话，或者是人和书的对话，人和文本的对话，形成不了人和人相互的交流，所以如果要是这样的话，很大程度上说共同学习的过程就是一个沟通的过程。然后运用新的方法和策略能够加速共同学习，共同学习的成果能够加速新鲜组织的成长以及管理的创新。
李晨晔：沟通和管理究竟是什么样的关系，管理是什么主题，沟通需要什么主题，还有如果说管理就是沟通，如果用语言描述沟通，就是加一个等式，加一个传递，管理是学习，然后学习是沟通，沟通是管理，就是变成这样的描述，下面再加一个学习，既等于管理也等于沟通。管理和沟通都不是目标，对于个人来说，你跟我说是管理还是说沟通，这对我来说都是技术层，不是生命层的，要是生命层的话，对于企业组织和对于个人来说都是学习，这是叙述方式。
在一个新的框架上，如果用沟通的角度去考虑管理，方法和工具其实还是很多的，只是这个时候要从组织发展的角度，从整个的战略执行角度，那些方法会用好，并不是当成单个的事儿来做。然后当管理和沟通变成一个事儿的时候，沟通就是管理。从沟通的角度去考虑管理，对现在企业的领导人是非常大的挑战。
张丽军：我们是不是去证实沟通就是管理这个概念?其实我们可以理解更客观一些，就是我们实际上是把以前沟通这个概念或者它的作用放得比较低，它只是一个纯技术层面的问题，而现在用沟通的这种方式，或者用一个策略来解决我们的管理问题，然后达到我们的目标。这是一个思维的挑战，如果这样考虑问题，沟通作为一个策略层面倒是可以探讨它的管理模式，或者是一种管理架构。就是它的管理模式是什么样的，我们可以给它试着去结构化。如果我们就给它定义沟通，我是觉得没办法去给它结构化。
我再延伸一下，因为在我这儿一直写了这么一句话特别好，就是通过学习实现共同创造来实现管理的提升。战略目标的达到、战略的执行，包括文化的建设，都正好是这个过程，其实可以用我们沟通的管理模式去实现，这样的话就容易把握从技术层面解决这个问题还是从操作层面解决这个问题。
冯宗智：我们沟通选哪些方法不重要，但是这个方法一定要解决我们的问题，不能就沟通谈沟通，这样才能够说沟通是实现管理目标的。另外还要注意，沟通不是总是习惯于针对问题而去提，而是要从大形势着眼，还要从未来去着手，找到目标是什么，然后针对这个目标探讨。从目前公司运作这个过程中可以看出，组织本身的目标不能太泛化，否则，沟通便会无的放矢，不知所云。看着未来，其实还是要着眼于现实，然后形成体系、方法，这样管理才是沟通。
学习社区是沟通的“容器”
傅强：我们把沟通和管理之间的关系说清楚了，那么我们沟通到底通过怎样的方法去实现管理的目的，我先说一个观点，对于管理沟通的认知方面可能要发生一些变化，这个和原来管理对沟通的认知是不太一样的。但是管理和沟通一旦被链接的时候，很多的管理工具都可以用沟通的视角进行重新选择，进行重新拼接，甚至是可以重新布局。我认为管理的一百年已经给我们提供了相当成熟的管理依据，只不过我们以前使用工具的维度不是从这儿出发的，所以我们这个时候的工具就发挥了不同以前的效能。怎么能够让共同学习发生管理和沟通的效能，一是重新加入工具，还有中间环节，还有就是建立起共同学习的容器和社区，可能这个就是完成沟通背后的体系。
张成林：组织管理的核心问题，就是人要有安全感。这是沟通的需求，人类的基本需求，我们在这个上面做了文章才可能产生安全的容器和社区，才可能有有效的沟通，这个就会有一些工具。
张丽军：我习惯把它具象化，我觉得这对中国企业的挑战非常大，中国的企业有一个很大的问题，有无限的管理惯性，就是制造了没有管理职能共同学习的场。然而当创业者进到场之后，他就能够把它的管理的惯性或者是思维的惯性，把他职能的惯性最大程度地削弱掉。怎么解决这个管理问题和挑战，否则就输送不了新的思想。
傅强：管理惯性的挑战是完全客观存在的，新型领导力的建设是社区建设的第一件事儿。如果整个学习和沟通社区的效能不和新型领导力建设链接起来，就很难发挥新的职能。
张成林：新型企业的成长也包含新型领导力的建设，可以通过给企业“老大”新的角色来实现转变，这个方法第一是老大要看得远，要当设计师，别太注意眼前具体的事情。第二是当老师，当教练，不要去做具体决策。
傅强：通过学习社区和沟通社区的建立是不能完全建立起新型领导力的，反过来从新型领导力的建设来规范或者是来赋予老大们新的角色，然后让他们在这个新的社区里发挥新的作用。但是另外一个问题就是契约社会已经融入到他们的组织的基因里头了，我们中国企业又面临这样一个挑战，就是中国所有公司的制度建设和所有的体系建设，包括认知上的建设都来自于西方，都来自于契约社会为基础的东西，中国企业必然比跨国公司多了两种基因，而且这两种基因在某种情况下是不合的，所以我觉得这个也是一个很大的挑战。
李晨晔：跨国公司认为内部沟通是一个很重要的事儿，而且每年有预算，就是做内部沟通，实际上这里面产生了一个对比，就是中国企业注重外部沟通，外部沟通的职能性、策略性都很清楚。做公关的，做品牌的，做广告的，做推广的，各种各样的策略都有。相形之下，对内是非常的干瘪，也不职能化，也没有明确的策略。我们在试图定义几个事儿，一个是定义未来的沟通，一个是定义未来的组织，然后我们用的词汇和比喻都是过去的词汇和过去的说法，实际上给我们造成了很大的矛盾，我们必须要做非常大的努力。从西方的企业研究到西方的企业实践中，中国的管理形成了以契约和机器为基本模型。人与人之间的组织过程是一个系列，更加人本，管理更加系统，不单只是把西方机械式的管理提出来。我们还应该看到人家之前做得很好的一部分。至于这个怎么去着手。我试着把它分成三个层面，两个抓手。
一个是发展层面，一个是执行层面。发展层面解决的问题，应该就是共同学习，就是在发展的层面上，老总和企业组织要有这样一个基本的愿景，就是这个地方是一个共同学习成长的地方，企业的成长是大家学习的基本，也是大家学习的证明。我们企业的学习就是大家努力。另外是策略层面的，实际上是解决系统问题，这个系统性问题大概有三个方向可以讨论，一个是对于系统问题的讨论，这个地方的沟通是管理就是强调管理。前面的发展层面是强调学习，策略层面是强调管理。还有一个是沟通本身就可以管理，自己的策略，保持可持续性，变成一个很整合的沟通，是可以职能化并且可以把它做成阶段性的，这个实际上是在策略层面上必须研究的事儿。第三个在执行层面上就是沟通，发展层面是学习，策略层面是管理，然后执行层面是沟通，是学习、管理和沟通这三个。
傅强：社区应该是怎样的，既不是一个冥想体制，同时也不可能变成一个制度化的，或者完全是原有体系中的这样一个体系。它应该是共同学习的组织，而且这个组织可能最后都向两端输送：一方面输送新的思想，另一方面输送新的实践。这个社区可能产生了新的认知，也可能产生新的行。然后从这里出现，那么这个时候管理就是沟通。
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