人力资源绩效考核：破除绩效管理的三大误解

　　工作成果与价值观念哪个更重要

　　现在很少有什么工作可以直接产出可以量化的结果来。与流水线上的工作人员相比，知识型员工的工作成效更难评估。即使身处那种损益明显的岗位，即工作结果非常清楚也易于量化，数字还是不足以说明一切。企业不只要求员工交付相应的工作成果，它还要求你以一种能体现企业价值的方式来交付这种成果。

　　既关注员工的工作结果，也关注员工的行为表现，通用电气和百事是两个很好的例子。卡洛维(WAYNE CALLOWAY)在担任百事的CEO时就这么说过，“在百事，你要想被炒掉很简单。不按时上班都会被炒掉。”

　　通用电气已经放弃了韦尔奇提出的“每年将排名后10%的员工解雇”的做法。不过，公司对于什么才是最重要的非常清楚，它坚持卓越的运营与正确的价值观对于企业的增长同等重要。公司在绩效与价值观两个维度对经理人进行评估。如果一个经理人绩效不怎么出色，但他的一言一行都与公司的价值观一致，那么对他的评估是“重启：给他第二次机会，督促他交付工作成果”。如果一个经理人绩效非常优秀，但他的言行却与公司的价值观相背离，那么对他的评估是“开除：开除这样的人才足以显示公司对价值观的重视”。

　　虽然有可能某个员工的工作成果是可以量化的，但他取得这些成果的方式，以及在此过程中有多遵循公司的价值观，这些东西都没法用数字来衡量。但他的行为表现如何却是可以清楚描述的，他有没遵循公司价值观也是一清二楚的，所以关于其绩效的评估结果就是客观的。

　　绩效系统是为薪酬系统服务吗

　　如果你问员工为什么一个公司要有绩效评估系统，几乎所有答案都可能与薪酬有关。这也对，因为如果我们认为企业应该根据员工的绩效来确定他的薪酬，那么就必须有这样一个衡量绩效的机制存在，以确保奖金分配的公平。但是，如果组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务，这也是关于绩效管理的第三个误解，那么绩效评估结果将沦为经理人为自己的下属争取好处的“帮手”。

　　如果绩效管理系统将员工的评分等级与他的加薪幅度紧密连接起来，那么他的经理就会在如实评分与宽大处理之间纠结。我们可以理解经理的这种心态，通常他们都想对自己的下属慷慨点。为了体现这一点，他们可能人为地提高下属的评分等级，以帮助后者获得加薪。

　　解决办法之一是分开进行薪酬讨论与绩效评估结果讨论，将评分等级作为决定调薪的主要决定因素而非惟一决定因素。虽然这样分开来讨论会增加一些行政负担，但它能促使组织考虑以下关键因素：员工个人拥有的独一无二的技能;要降低员工辞职的可能性;要奖励高潜质的员工;其他与最终调薪决定相关的因素。

　　额外的行政负担有可能是企业对现有的绩效管理系统进行大变革的最大障碍。“这太费时间了!”有些经理人这样抱怨。要切实做好变革确实费时间，但这一切都是值得的。做预算是另一种费时费力的流程，但绝对值得企业去做，变革绩效管理系统同样有其价值。

　　流程本身并不是导致“费时”的罪魁祸首，而是经理人没有厘清自己在哪个时间阶段对哪个员工有怎样的期望。在绩效评估周期中罗列你期待的事件各有哪些，就能有效地减少关于“费时”的抱怨。

　　虽然绩效管理系统为企业提供了很多有用的信息，帮助他们做出诸如调薪、升职、培养以及终止雇用合同等决定，但组织做绩效评估的终极理由只有一个―这是领导层的伦理责任。每个职场人士都希望获得以下两个问题的答案：第一，你对我的期望是什么?第二，我有没有达到你的期望?绩效管理系统的一个非常有价值的副产品，就是为组织做出其他决策提供有用的信息，但这个系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。

　　今天，有些公司的绩效管理之所以不成功，理由其实是不言而喻的。出色的经理人可以化腐朽为神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能变得有用起来。但如果是一个资质平平的经理人，你就是给他最高级的系统和最完善的培训，他还是不能管理好手下员工的绩效。

　　我们并不是要鼓励你去改进培训体系与绩效管理系统中诸多表格的设计。但如果你这样做了，回报终有到来的一天。因为你能确保所有与该系统有关的人员都弄明白为什么我们公司要有它的存在，最高管理层对大家的期望是什么。当组织把与绩效管理有关的误解都弄明白了时，该系统的有效性就能得到极大加强。

　　与绩效管理相关的三个主要误解

　　一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。

　　二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。

　　三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。

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