人力资源绩效考核：让我们看懂奖励

　　A 对公司人：谁会故意犯错呢?

　　激励指数****

　　B 对公司：与其让员工陷入自我辩护或者与公司针锋相对的泥潭，不如强调错误中积极的一面。

　　大智若愚指数***

　　让基层成员享有直接汇报的资格

　　“剂量”好、“时机”好

　　高盛的领导力培训主管史蒂夫。科尔认为来自公司最高层的细致反馈和动员鼓励要比许以奖金等物质报酬更能振奋人心。

　　A 对公司人：好好享受这种资格所代表的荣誉吧。

　　激励指数****

　　B 对公司：除了获得信息外，给予详细的反馈带来的员工满意度上升还会引发在下一个任务中更进一步的努力。

　　大智若愚指数***

　　总是在某个特定的日期发放奖励，例如每季度的例会、每个财政年度的最后一天等

　　“时机”—太晚

　　想象一下，如果是在散会后被拍着肩膀告知“谢谢你刚刚在会议上的发言，帮助大家重新回到中心议题上来”，会让人感觉良好。但在例会上听到主管“因某人在某次会议上发表过很有建树的建议”而提出公开表扬，肯定会有人不屑一顾。这就说明，奖励的“及时性”深深影响其效果。

　　A 对公司人：特定的发奖日总是太容易让人觉得“习以为常”。

　　激励指数**

　　B 对公司：对于正式又大规模的奖励，多数人到最后都忘记奖励的初衷是什么了。

　　冤大头指数***

　　事先不设定标准也不许以奖励，事后才进行奖赏

　　“时机”尤其好

　　公司总愿意相信最为有效的方法是告诉员工如果顺从会有什么好处，如果不合作又会发生什么，但其实不然。

　　A 对公司人：没什么比惊喜更带劲的了。

　　激励指数*****

　　B 对公司：如果员工最后得不到事先允诺的奖励，整件事好像就带有点惩罚的意味。

　　大智若愚指数***

　　奖励从未犯错的人

　　“时机”—太早

　　公司奖励员工的依据压根儿就不是成就。这个做法会让人觉得公司推崇“但求无过”，对员工来说但凡可能出错的事那就不去做好了。

　　A 对公司人：看上去这份奖励更像是可以偷懒的许可。

　　激励指数**

　　B 对公司：员工会有强烈的风险规避行为，于是公司也再难得到新产品和新创意。

　　冤大头指数****

　　把休假作为一种奖励

　　副作用—产生耐药性

　　如果爸妈对孩子说：“做完数学作业你可以看一个小时的电视”，他们实际上是在灌输这样一种想法：数学很无趣。同理，把休假作为奖励，结果很可能是，“工作是为了得到更多休假所必须付出的代价”。

　　A 对公司人：有休息总是好的。

　　激励指数***

　　B 对公司：至少这个奖励对大多数人还是挺有吸引力的。前提是公司相信休假是更好地工作的保障。

　　冤大头指数***

　　对本职工作的完成情况进行奖励，例如全勤奖

　　公司“抵抗力”强时，没必要

　　没有信心的主管会坚持认为，除非提供奖金，不然这份工作不可能做得好。

　　A 对公司人：好吧，本分些就行了对吧。

　　激励指数**

　　B 对公司：靠员工自愿是不会做好的，这个想法未免太悲观。

　　冤大头指数****

　　韦玮

　　IBM组织及人力资源

　　转型高级顾问

　　C=CBNweekly

　　W=韦玮

　　C：公司制定激励措施的最主要依据是什么?

　　W：公司采取的激励措施肯定和公司文化密切相关，在这前提下，再根据想要通过激励措施达到的目标进行多个维度的考量。最主要的维度是战略目标，例如提升利润、实行变革、产品创新。在此之下，再去制定具体的战术目标，比如实现利润增长可以被细分为增加销售量、降低成本等好几种，这时激励措施一般都会面向整个团队、并且一般是短期的，因为这一战略目标关心的是直接结果。若是针对创新，具体激励措施是奖励个人还是团队、是长期激励还是短期激励、是物质激励还是非物质激励等各个层面肯定又是不同的。

　　C：公司人该如何看待奖励?

　　W：鉴于绝大多数公司人都将薪酬、奖励等作为对工作付出的补偿，所以建议将奖励放在全面回报的角度去看。可以更多关注那些非物质奖励，比如工作环境改善、工作权限变大自由度变高等有助于改善工作和生活整体质量的奖励，这样自己感受到激励的范围也会相应变大。

　　C：为什么一些激励措施会达不到效果?

　　W：首先，当发现某项激励措施达不到效果时，并不能就因此断定这个措施本身有问题，更多情况下可能是策略选对了但执行方法不得当。

　　其次，同一种激励措施对发展到不同阶段的公司来说效果也不同。一般来说，比较激进的奖励和评比会适合初创阶段的公司，而发展到成熟稳定的阶段时，原先的激励措施所能达到的效果肯定会发生变化，因为此时公司的战略目标已发生改变。同样的原因还有公司规模、所处的行业竞争程度等，这也就是为什么在有些公司有效的激励措施在另一些公司可能无效。

　　另外，公司永远是讲求“成本有效性”的。人力资源及管理者在制定激励措施时，首先会将激励对象界定为几类，然后采用那些最为普遍的、通用程度最高的方式。于是个人对激励效果的感受会有很大差别。

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