转型中的痛苦磨合
“杨志”现象反映了民营企业转型中的通病。
外资企业与民营企业有很多区别：外资企业更强调通过完善的管理体系、高效的执行力度、顺畅的流程运转、合理的组织架构几个方面共同起作用，提高企业运作效率，推动企业健康向前发展，类似与案例中提到的“坚持原则、不讲情面、就事论事”，但在大多数民营企业尤其是家族半家族的民营企业中，讲情面、靠人情的情况时有出现，企业的规章制度形同虚设，执行的效率大打折扣，最终影响到企业运营管理中的各个环节，再加上外部环境诸如竞争激烈、原材料价格、劳动力成本猛涨等因素的影响，企业发展举步维艰，案例中的武松集团就比较类似。
其次，“空降兵”到企业后，怎么使用的问题。“杨志”来了之后，开始逐步规范人力资源的相关操作细节，引入了诸如平衡积分卡、360度绩效考核、末位淘汰制等实效的管理工具，希望以此明确奖惩、提高员工队伍的积极性，但员工的配合度却很差，甚至到上司那“告状”，引发了一系列“冲突”。其实就所引入的管理制度本身而言，没有一点问题，这些制度都是时下众多企业推崇的实用管理工具。
问题出在两个方面：一是这些制度在推广过程中没有很好地和各个协作部门、员工队伍进行很好沟通。案例中杨志的“你以为你是谁?还真把自己当职业经理啊???我看你只配吃软饭!如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹!”，这种沟通方法实在不敢恭维，也不应是一位“职业经理人”应有的沟通方式，可见“杨志”本人与同事的沟通方法存在极大隐患;二是“武松”本人对“杨志”及其推广的制度所持的态度问题。
案例中当武松“发现杨志骂的都是自己也想骂的但是又不能骂的人，由杨志出面骂人，他骂完之后自己再出面安抚，既教育了员工，又收买了人心，两全其美”，表面上看“武松”与“杨志”一个唱白脸，一个唱黑脸，效果挺好，“两全其美”。但事实上，如果“唱”不好，反而害了自己，误了企业。假如老板本身认可“空降兵”的行事风格及其出台的制度，就应该和经理人一起，“暗中”“明里”坚决坚持的予以贯彻、推广，最终达到自己预期的目的，并使其渗入到公司现有的企业文化。
还有一点，案例中“杨志”兼职过多，身份过杂，有时反而会使自己、上司行事尴尬，不利于推动工作，当然这点放在整个案例中来看，影响并不十分大。
最后，民营企业在追求建立现代企业管理体系的进程中，常见有两种方式：引入“空降部队”、自我完善。引入“空降兵”，不可回避的因素就是其与企业的匹配度，以及企业领导者与“空降部队”的相互配合，虽然貌似是条捷径，但磨合的过程会很痛苦。当企业通过自我完善来提升运营管理水平时，“蜕变”的过程也会让企业备受折磨。具体哪种方式更合适，不可一概而论，必须因时、因势合理选择。(朱良，北京脉动咨询公司项目主管)
变革管理，文化先行
从武松集团的成长生命周期分析，集团正处于成长后期，用伊查克。艾迪思(Ichak Adizes)的企业生命周期理论分析，应该是青春期。其显著特点是企业成长迅速，在这一阶段，企业必须脱离“人治”的特征，逐步实现授权管理、制度化和规范化管理，才有可能顺利进入下一个阶段即盛年期。
每个人都想改变世界，但每个人都没有想着去改变自己。——列夫。托尔斯泰
企业变革是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。但可以肯定的是，没有一个企业的策略或者计划能够在没有适当的组织文化的辅助下能够成功。因为文化决定了人们的习惯，而任何试图改变组织现有运营方式的转型都打破了组织惯常的业务模式，并要求个人改变他们长期形成的习惯。不幸的是，“每个人都想改变世界，但每个人都没有想着去改变自己”。变革任重而道远，处理不当就会遇到障碍甚至是组织成员强烈的抵制。很多企业由于变革带来的阵痛过多而无法承受。于是有人惊呼“变，找死;不变，等死。”
对杨志来说，正是由于忽略了这种文化的影响力而使自己成为变革的牺牲品。
古老的社会学将人与人之间产生联系的方式分为两种，即社交性与团结性。社交性是指组织内成员友善交往的程度，团结性指组织内成员之间协作创利的程度。前者重在“做人”，后者重在“谋事”。这两种行为在不同的组织/公司内，表现的强弱不同，由此就反映出不同类型的组织特征，构成不同类型的企业文化。
对于武松集团而言，“武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人”。表现出明显的社交性处事原则。这种原则导致的不良结果就是人们会容忍低绩效，把解决组织效率问题所必须的管理冲突看做是得罪人。
而杨志所提出的“从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力”，就是要求管理者从维护公司绩效出发，不怕得罪人，员工间合作的基础不再是友情，而是共同的工作目标及籍由工作目标的完成所带来的明确的共同利益。这是一种典型的团结性要求。
在一个高度社交性的文化氛围中推行一种要求高度团结性的管理方式，这是杨志所面临的根本问题。社交性与团结性本身并不矛盾，不是非此即彼，问题在于杨志不但没有很好地利用社交性的文化优势为变革服务，反而站到了文化的对立面。
首先，没有统一战线。任何一种管理变革，必须在变革前对变革的必要性进行解释说明，树立变革目标，阐述变革的重要性、迫切性及变革对于公司及员工群体的益处，最大限度地引导员工产生情感上的共鸣，“团结一切可以团结的力量”来促进变革成功。而杨志显然是在孤军做战，不但普通员工不支持，高层管理团队也不认同，甚至连董事长武松对于变革也采取在暗中推波助澜式的支持而不是旗帜鲜明地倡导。这样改革变成了“空降兵与地面军团的博弈”，失道寡助，空降兵杨志将难以取胜。
其次，沟通不充分。沟通是变革管理的关键。有效的沟通不但能够使员工明确变革的目标，同时也提高他们参加变革的主动性。尤其是在社交性较强的公司，持续的沟通更为重要。对于骨干人员需要通过一对一的朋友式讨论，让他们知道变革势在必行。要分辨那些抱怨、反对的声音，因为这些也有可能来自真正关心公司的人。赢得他们对组织转型的支持非常重要，一旦他们“拍手称快”，就会“奔走相告”，变成变革最有激情的践行者。而杨志在沟通过程中采取了打击甚至谩骂的沟通方式，显然适得其反。不但没有达到正向的沟通作用，反而徒生事端，在落人口实的同时将自己置于风口浪尖。一旦有点风吹草动，企业老板必然会壮士断腕。
第三，没有重视团队培养。企业进行管理变革的目的，本质上是要提高员工绩效，提升员工素质，这就需要在给部属诚实公正评估的前提下，大量投资开发部属潜能。正如韦尔奇所说，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。而显然杨志所实施的管理变革忽略了非常重要的人才培养的环节。不但不能从本质上解决企业绩效问题，还容易使员工产生企业仅仅把员工当成工具的想法。尤其是在社交性特征明显的公司，由此而产生的对企业的抵触情绪将更为明显。
总之，变革管理一直被视为是最为重要的3个营运业务流程之一。比起其他的组织，但凡能轻松、快速而有效地适应变革的组织总是具有明显的竞争优势。而在变革的过程中那些更为注重文化因素的公司，变革的效果更好。正如艾瑞克。斯哥特所说，“三分之一组织在变革，少有成功。四分之三变革靠领导，而非管理。”(王彦，北大纵横管理咨询公司合伙人。)
卡莉式“一招鲜”
编辑曾给出了几个可供选择的讨论角度。其中有一个角度是：猎头王婆，她对杨志的包装能成功吗?个人认为：王婆对杨志的包装能够取得成功。
杨志是职业经理人，职业经理人我们说得太多也听得太多，但询问一个本源性的问题：为什么叫职业经理人?首先，要职业化，就是说当经理管人，这就是他的工作;其次，具有阶段性，今天在梁山明天去黑风寨，不同时间不同地点却做同样的事;第三，就是专业化。
那么我们来看看杨志的专业化体现在哪里?表面看来是骂人，深入点看是能够骂老总想骂的人，而再深入一点看，就是能够以强硬的手腕，在企业内部实施改革，改变家族企业原有的人情文化，以绩效文化为替代。这实际上是杨志的价值所在。
再来研究一个问题：杨志所提供的专业价值有实际市场需求吗?答案是有。家族企业向来被诟病最多的一个问题就是：人情大于制度、人治大于法治、只讲关系不认结果。随着家族企业的逐步壮大，企业老板逐步认识到了这个问题已经成为严重阻碍企业生存和发展的绊脚石。也正因如此，职业经理人空降家族企业高管，成为近些年家族企业一种十分普遍的事情。
看一个现实的例子。2005年2月9日，由于对公司的战略发展方向产生了重大分歧，惠普CEO卡莉向董事会提出辞职。个人认为，卡莉辞职只不过是因为她已经完成了自己“做恶人”的历史使命。
卡莉任职6年的时间，完成了惠普60年以前的年营业规模;改变了惠普产品偏重商业客户的市场认知度，启动惠普公司消费类市场;将惠普以硬件产品为主流产品的形象，注入了管理软件的活力，先后收购了6家以上的处理软件公司，并将他们嵌入到自己的产品开发和商品化中去;将惠普商标简化，使其世界市场接受度最大化;将惠普从一个以技术产品规模衡量自己在市场上地位的公司，变成用市场占有率来衡量自己在市场地位的公司;将惠普公司形象变为年轻、时尚。这些是卡莉对惠普做出的贡献，而事实上这些也正式当初惠普公司请来卡莉的主要目的：实现公司业绩快速增长、改变惠普传统文化、为惠普公司注入新的活力以及开拓新的市场。
而做出这些贡献的前提，就是卡莉的“专业化恶人”式的推动惠普改革。“坚决、以目标为导向;如有必要，毫不留情”，这是当年美国《商业周刊》对这位商界铁娘子的评语。举一个简单的例子，当初为了推动惠普并购康柏案，她甚至不惜与惠普创始人的儿子翻脸，当兼并案最终通过后，她坚决把惠普创始人的儿子赶出了董事会。为了表示革新，她把新惠普的股票代码由HWP改为HPQ.“到划清界限的时候了。”她说。也正因如此，美国媒体曾推出最不受欢迎的“恶女排行榜”， 卡莉被评为恶女NO.1.
虽然卡莉和杨志一样，最终以“下课”收场，但不意味着从此江湖没有了他们的位置。因“业绩不理想”而“被迫辞职”的卡莉在辞职后立刻成为各大公司争抢的对象，其收费在4万美元以上的演讲更是受到众多企业家的追捧。这位不但是历史上第一位，也是到目前为止惟一一位曾经领导一家跻身《财富》20强企业的女人，最近再次出现在人们的视线，此时她的主要任务是：帮助共和党的总统候选人麦凯恩在明年入主白宫。
杨志的“专业化恶人”形象给我们的启示是：在有足够市场需求的前提下，以专业化的形象示人更利于个人品牌的形成。就如同以帮助企业上市为专业的唐骏一样，一招鲜吃遍天，在企业江湖中，永远会有专业化人才的一席之地(商振，咨询师、培训师)。
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