人力资源绩效考核：做好1米 追求1厘米

　　从幕后走到前台

　　虞翔认为HR起到的作用是桥梁，把高层的战略进行分解传达，包括方案的执行、沟通、辅导这些都要由HR去推动，“这就要求HR必须了解并熟悉公司的经营和业务，否则很难和业务部门在同一平台对话，基本的话语权都没有，你怎么指导人家开展绩效管理。但也不能大包大揽，不能缺少业务部门的参与。”

　　同样，在今麦郎的绩效管理体系中，跟踪纠偏是必不可少的一个环节。今麦郎的人力资源部设有专门负责绩效的经理，年初考核目标设定后，绩效经理每个月都会下到业务部门，负责收集与考核相关的数据，之后人力资源部每季度根据数据进行一次会诊。“如果收集上来的数据显示员工完成质量都偏低或偏高，那很可能是出现了问题，我们会找部门经理和被考核对象谈话，寻找问题的根源，到底是能力的问题，还是指标设定的问题，还是数据采集本身出现了问题。之后根据情况适时调整目标。”

　　事实上，今麦郎这套体系国内其他企业也在做，但在最初，他们更多选择将国外的管理模式移植，然后进行改良，如联想集团的绩效管理就是不同的团体、不同的项目导入不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想称其为“个性化绩效管理”。NEC也在员工的考核过程中加入了一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间。

　　在这方面，今麦郎的态度是“有所考虑和借鉴，但并不是完全的照搬照抄。”作为虞翔个人，“我更喜欢探究它的模式从哪里来，为什么这么做。我了解很多企业都在学习国外的管理经验，包括绩效管理，但很多都是知其然不知所以然，真正的核心部分并不了解。”

　　今麦郎在绩效管理方面投入的精力超过其他模块一倍以上。对此，包括虞翔在内的公司高层都认为，无论绩效管理还是考核，都只是形式上的东西，作为这个体系的推广者和实施者，一定要理解其真正内涵。绩效管理再怎么变化，一定是围绕着业务和经营去做的，失去经营作依托，再好的绩效管理也是闭门造车。

　　从财务角度讲，将企业固定成本剔除之后的额外部分才是利润，就像榨香油，前面流出去的都是成本，只有最后几滴才是利润。所以，虞翔认为，绩效管理的真正作用是帮助企业提高利润率，“没有绩效管理时公司利润可能是平均水平，导入绩效管理可以让员工挖掘潜力，尽可能多地提高利润。”

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