人力资源知识：战略绩效管理和平衡计分卡

　　战略管理

　　谈到战略管理，大家都会想到虚无缥缈的战略以及枯燥无味的宏观环境分析、行业分析以及竞争对手分析。总认为企业的价值创造，离战略还远呢。

　　我们知道战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理，很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑，在企业制定了战略之后，如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决，战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

　　战略制定制定的是什么?制定的当然是我们行动的指南。战略实施实施的是什么?当然是相应的行动计划。所以我们在谈战略实施的时候包括：年度计划地制定、资源的配置以及预算的支持等等。但企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为。战略评估评估的是什么?当然评估的是企业执行战略的效果。但如果企业在将也就是说我们制定了战略计划，然后要对计划进行实施，实施完成之后要进行评估，评估完成之后要根据存在的问题进行下一轮的战略调整，这不就是我们所熟悉的PACA吗?另外，战略评估的是什么?是企业的战略性绩效。说到这里我们是不是觉得与我们的绩效管理相似?

　　绩效管理

　　谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩了。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。

　　绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。

　　绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。

　　网上进行了"2004年中国企业绩效考核/管理现状"调查。调查表明，从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的，也就是把绩效考核作为绩效管理的主要目的。这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，损害了绩效管理的效果。

　　另外企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。上面我们在讨论企业管理系统的时候，谈到企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说，企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分，从战略实施到战略评估的过程，就是从制定绩效计划到绩效评估的过程。平衡计分卡

　　平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”，2003年的一项研究更表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率：美国超过60%的组织运用了平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了平衡计分卡;我国只有少数的优秀企业在探讨平衡计分卡的使用。

　　平衡计分卡的创始人开普兰和诺顿有三本经典的著作，按照写作的顺序依次是《综合计分卡》、《战略中心型组织》和战略图。从写作的顺序我们不难发现两位大师对平衡计分卡研究的不断深入。一开始平衡计分卡是作为绩效管理的工具来使用的，但随着研究的深入，两位大师发现，平衡计分卡是一个很好的战略执行的工具，他将战略转化成具体的经营行为，使战略变得可测量可管理。

　　按照平衡计分卡的逻辑，两位大师的三本书的顺序应该依次为：战略图、平衡计分卡、战略中心型组织。战略图用来描述公司的战略。它将战略分成四个角度：财务、客户、内部业务流程以及学习和成长，并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略，将公司的战略转化成具体的衡量指标，并且为衡量指标设定目标值，设定相应的责任人，配置相应的资源，并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。战略中心型组织是为了来管理战略和平衡计分卡。保证平衡计分卡用于企业的日常管理流程，实现战略的评估和绩效的考核。在一个战略中心型的组织里，企业利用平衡计分卡作为个基础的工具，设计相应的模板，定期对平衡计分卡的完成情况进行跟踪回顾，对战略的完成情况进行评估，并且将评估的结果与浮动薪酬挂钩。

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